以轉型文化建設推動企業戰略轉型執行力提升（案例分享之二《上》）

白洪山  企業戰略轉型與組織能力提升教練  Hudson_pak@21cn.com

在5年前的《以文化轉型推動企業的組織變革（系列）》文章中，我們曾結合實踐案例對這些問題做過系統的分析，其中的建議也得到了企業管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個是關于企業文化轉型的咨詢案例，一個是轉型企業文化培訓的輔導案例。

二、再說說這個培訓輔導案例。案例背景企業是一家在精細化工行業深耕了近20年的高科技企業，公司1500多員工中，畢業于全球各地名校的博士、碩士就有50多人，其自主研發、生產的產品國際領先，并曾經壟斷該行業國內70%的市場份額，企業并因此經歷了一輪高速成長。但是，在過去的幾年里，由于外部競爭者水平的提升，企業內部技術創新和產品創新變緩，企業的管理方式、管理體系也沒能有效支撐企業的持續發展，企業的增長能力、競爭實力、領導者地位讓人堪憂，企業遇到了發展瓶頸，必須盡快做出改變。

一、客戶出現了什么問題？因此，公司班子決定，先從企業文化建設入手，通過再次點燃經營班子、骨干隊伍的創業激情，提升團隊的戰斗力、凝聚力、創新力，打造公司二次騰飛的翅膀，為公司進一步的技術創新、管理提升打好基礎。但是，在經過了一輪的文化建設、思想改造學習、活動嘗試之后，董事長和企業高管們的積極性提不起來了，相互的埋怨也開始出現了。在課前的調研過程中我們發現，雙方各自都有怨言、都有理由：

站在老板的角度，他認為企業出現當前的問題，主要原因是大家過慣了舒服日子，思想觀念上出了問題，工作皮了，工作干勁丟失了，不求上進。必須要法重塑大家的思想觀念，才能讓大家的工作熱情、工作干勁再次調動起來，必須要強化創新理念、樹立創新精神，強化危機意識，才能真正激發團隊的戰斗力。因此，董事長主要是不斷強調思想觀念的改造，要求大家創新、奮斗、奉獻，以公司為家，可是講了不知多少次了，大家好像就是聽不進去，老板很著急。

而站在管理團隊的角度，大家認為，表面上看是團隊的思想觀念問題，實際上是企業的管理理念、管理方式出了問題，問題的根源是出在董事長身上，不能只是在管理團隊身上找原因。大家之所以干勁下降、心理疲倦、缺乏創新，首先是老板本人出于習慣做法，對于企業現階段的發展目標、文化理念、企業精神等核心內容的考慮就不清晰（老板認為自己很清晰，是大家理解不清晰），導致往往在具體工作中會以實際行動“破壞”自己倡導的理念；

而且，老板倡導的這些理念，與其倡導的管理方式、管理機制不匹配，理念、現狀、管理方式之間是矛盾的，常常會出現大家一創新就“遭難”、“撞板”，員工的努力和創新激情得不到激勵機制的有效支撐，管理層甚至不太敢讓員工去嘗試新業務、新改進了。。。。；苦惱很多，最要命的是，誰敢正面與老板講這些事？誰又能讓老板聽進去？

二、問題的原因出在哪里？事實上，這些問題也是我們在發展、轉型企業里經常遇到的一些典型問題，歸納起來主要是兩方面的問題，一個是對文化體系的片面認識的問題、另一個是轉型文化建設的方法出了問題。

1、關于對文化體系的認識問題。上文中我們談到了借助《企業文化建設雙戰略體系模型》的方法。在這個案例中，老板習慣性地將企業文化建設局限于員工思想方面，在考慮思想和文化問題時，沒有將這個問題與企業的發展目標、發展戰略、組織體系、激勵機制集合起來，沒有將思想理念、文化建設與業務運營、人力資源管理、老板的領導風格等結合起來。

這樣，一方面會導致大家在理解老板提出的理念、要求時，比較難以與現實的業務和管理工作相掛鉤；另一方面，即使是做了一些創新、努力、突破，也難以獲得相應制度的支持、機制的獎勵，或者還得承擔失敗的風險、挫折，這樣的話，誰還會堅持做“犯錯誤”的先鋒模范？

2、關于轉型文化建設的方法問題。由于認識和方法局限，企業常常是以開會、講話的形式“灌輸”其要強調的思想、觀念，而非從業務發展、管理提升的具體內容進行確如，這樣也會導致兩方面的問題。一方面，久而久之，講的人和聽的人都會產生心理疲勞，“就是不認真領會”、“就是不愿意學習”、“又來講道理了”、“早就聽明白了”。。，事實上，可能大家雙方對于這些重要的理念、規則并沒有真正理解，更沒有與實際的工作建立起關聯來；

另一方面，由于缺乏平等、深入的“對話”，缺乏與實際工作的緊密結合，缺乏與實際工作中遇到的問題、業績表現相掛鉤，勞保與管理層、員工們彼此之間各自心里面的疑惑沒能有效展現。這樣，觀念阻力、能力阻力、利益阻力、習慣阻力等客觀存在的系統轉型阻力沒有得到足夠的認識，這些阻力又大大加強了文化建設的難度。這就出現了，當面不大敢說，內心里各有主張的“疲態”。