白洪山 企業戰略轉型與組織能力提升教練 Hudson_pak@21cn.com
眾所周知，企業文化是企業凝聚力、戰斗力的重要保證，同時，企業文化也可能是制約企業戰略轉型、管理轉型的重要阻力，是導致轉型企業執行力下降、團隊凝聚力和戰斗力下降的主要制約。因此，關注轉型企業的文化建設、以文化轉型來推動企業轉型升級，就成為轉型企業老板們廣泛關注的重要手段。
問題是，一個不容回避的事實是，轉型企業在經過多次痛苦的嘗試之后，文化轉型、文化阻力問題始終未能有效解決，文化制約問題反而給很多企業家們帶來了更多的困惑、麻煩。那么，企業文化究竟是如何影響團隊的凝聚力、戰斗力的？尤其對于轉型變革企業來講，如何通過文化轉型實現企業執行力、戰斗力的提升？答案是什么？究竟還有沒有成功的解決辦法？
在5年前的《以文化轉型推動企業的組織變革（系列）》文章中，我們曾結合實踐案例對這些問題做過系統的分析，其中的建議也得到了企業管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個是關于企業文化轉型的咨詢案例，一個是轉型企業文化培訓的輔導案例。
一、先說說這個咨詢案例。案例企業的背景是這樣的，作為行業的龍頭老大，經過近10年的快速發展，企業的營業收入已過百億。但是，受市場份額、市場成長、智能家居趨勢的影響，企業進行戰略轉型的任務迫在眉睫。而且，企業董事會認為，作為由傳統行業成長起來的企業，文化轉型是推動企業戰略轉型、管理轉型的重要保障，必須同時進行，并組成了由董秘牽頭的內部項目班子來推動這個咨詢項目。問題是，在經過與多家知名文化咨詢公司的溝通交流之后，始終找不到企業真正需要的答案，有幾個實際問題始終讓客戶感覺不踏實：
1、企業文化和戰略的相互關系。究竟是文化決定戰略、還是戰略決定文化？到底是誰起決定作用，還是找不到頭緒；企業文化與轉型戰略的相互關系還是摸不清、看不到；
2、文化體系與戰略轉型的成效。咨詢公司提供的文化體系從框架體系、邏輯層次似乎都很有道理，問題是，看不出企業建立這個文化體系是如何直接影響戰略轉型效果的？
3、企業文化與轉型執行力的關系。都說企業文化決定了企業的凝聚力、執行力，可是從咨詢公司提供的案例來看，文化是文化、戰略是戰略，很難看到企業文化與轉型執行力、戰斗力提升的直接關系。
困惑的原因到底在哪里？事實上，這個客戶遇到的問題并不是個例，這些困惑是國內大部分轉型企業的共性問題，尤其是那些經過快速發展后進行管理轉型的成長性企業。
對于國內大多數企業來講，盡管大家對企業文化建設都很重視，但是由于兩方面的原因，無論是在與咨詢公司的溝通過程中，還是在實施了文化咨詢項目之后，由于上面這三個問題未能有效解決，實施效果都會比較令人迷茫、失望。
一方面是企業自身的原因。對于國內多數企業來講，由于企業快速發展、成長時間比較短，或者真正市場化運作、科學化管理的時間不長，管理團隊、管理體系的基礎都比較薄弱。通常，在涉及企業執行力、競爭力提升方面，有兩個基礎問題沒有解決好：
1、從戰略執行體系的硬件來講。由于業務快速發展，多數企業的戰略體系、組織體系、運營體系、人力資源體系都不是很完整，企業對于各體系相互之間的匹配性、動態適應性問題關注的也不夠。尤其是對于進行戰略轉型、管理轉型的企業來講，往往是戰略目標、戰略意圖考慮得還比較清晰，但是轉型戰略往往還是停留在戰略規劃層面，對于新的轉型規劃如何落實為新的戰略執行體系、新的組織支撐體系、新的運營保障體系、人力資源體系等這些系統轉型問題，往往意識不是很強、能力方法也不是很具備。
因此，從系統硬件的角度來看，由于戰略、組織、人員執行體系沒能有效匹配、支撐轉型戰略的目標和規劃，由于新的轉型戰略執行體系應該如何打造本身不是很明確，要想建立一個怎樣的文化體系來支撐這個轉型戰略就變得比較模糊了。
2、從企業戰略與企業文化的關系來講。通常，對于國內大部分企業來講，多數企業的文化體系是自成一體的，與戰略體系、組織體系的關聯度不是很高。常常是文化歸文化、戰略歸戰略，很少企業是按照戰略規劃、戰略執行體系、管理運營體系的要求建立的文化體系，企業往往也缺乏與戰略體系、執行體系、組織體系和人力資源體系要素一一對應、相互匹配的文化體系。因此，在進行戰略轉型、管理轉型時，就更難說清楚企業轉型、戰略轉型對文化體系轉型的具體要求了。
同時，由于歷史原因、培訓市場的誤導，從理念和知識層面，企業管理層對企業文化的角色定位、構成體系、內容來源等認識也比較模糊，很難系統思考構建轉型體系、化解轉型阻力與文化理念、行為準則、激勵機制、文化習慣的關聯，這也導致了企業對于企業文化轉型應該怎么轉、轉什么會感覺比較模糊的現象。
另一方面是咨詢公司的原因。從咨詢公司的角度來講，專業的咨詢公司往往并不是不知道企業文化體系與戰略執行體系的關系，也都應該清楚文化轉型如何與戰略轉型同步、匹配的方法。出現上述讓客戶企業困惑的問題往往是源于兩方面的原因：
1、由于模塊化咨詢的商業利益需要。為了適應目前國內咨詢服務的市場特點，咨詢公司偏向于將咨詢服務產品化、模塊化，以適應客戶低價格、短周期結項的偏好。這樣，咨詢公司從方法論、產品體系方面就不得不將文化體系建設、文化體系轉型的項目盡量與戰略體系、執行體系、組織運營體系之間撇清關系，避免陷入由于客戶企業戰略體系和組織體系不清晰帶來的時間陷阱和價格障礙。
2、由于顧問團隊專業化分工的結果。由于咨詢公司內部的專業分工，甚至由于知識經驗的限制，顧問們有時也只能按照公司的理論體系、產品體系與客戶進行交流，引導客戶的想法。因此，對于客戶提出的有關戰略轉型、管理轉型與文化轉型相互關系的整體性、系統性的問題，很難給出讓客戶信服的解答。
問題是怎么解決的？事實上，在《以文化轉型推動企業的組織變革（系列）》文章中，我們對這些問題做過系統的分析和建議。針對本文提到的客戶，通過借助《企業文化建設雙戰略體系模型》和相應的方法、工具，我們圍繞“如何建立戰略導向、競爭力導向的企業文化”的主題，從影響戰略執行力和團隊競爭力的三個層面——戰略層面、組織層面、員工層面與客戶進行了深入的交流，通過全面、系統的學習和研討，在幫助客戶建立戰略導向企業文化體系的大畫面的同時，從三個層面進一步明確了文化轉型的思路和內容。
1、從戰略層面，澄清了愿景、使命、價值觀與企業戰略意圖、發展策略、商業模式、核心競爭力的相互關系，澄清了經營理念、企業精神與業務模式、管理模式等的相互關系。通過溝通研討，幫助客戶從企業經營的軟硬兩大系統脈絡的層面理清了頭緒，并進一步理清了戰略轉型與文化理念轉型的互動關系，為企業從高層團隊進行思想的統一厘清了思路。
2、從組織層面，按照“以戰略為導向、價值鏈為核心”的基本原則，進一步澄清了企業職能戰略方針、執行管控機制、組織運營效率、核心競爭力與組織管控理念、職能管理理念、組織行為規范的關系，為企業構建高效協同的組織硬件、管理理念兩大體系，提供了有效的操作指引；同時，幫助企業明確了如何通過文化理念體系的轉型、構建，來推動戰略執行體系、組織運營體系的轉型變革，形成了清晰、明確的發展思路。
3、從員工層面，借助《企業文化建設雙戰略體系模型》，從組織能力的本質出發，幫助客戶進一步明確了戰略執行力和企業轉型的核心任務，明確了轉型企業必須“以戰略為導向、價值鏈為核心”，更要“以員工行為有效為主線”的基本原則。同時，進一步澄清了如何圍繞“員工行為的有效轉變”來構建企業新的行為文化體系、領導力體系、人力資源體系、文化環境建設等思路，為企業真正實現以文化轉型推動戰略轉型、管理升級的目標，將轉型工作轉化為員工每個人的有效行動，提供了可以落地實施的具體思路。
除此之外，我們認為更重要的是，通過基于《企業文化建設雙戰略體系模型》的系統溝通和研討，企業進一步認清了文化轉型的系統性、全面性、長期性和持續性，理解了購買傳統企業文化咨詢模塊對文化轉型的局限性，強化了轉型工作必須從戰略、組織、理念、行為幾個方面同步進行的觀念，堅定了用2年時間持續推進文化轉型的決心。從企業董事局后續采取的一系列重大舉措來看，這個客戶企業的確是真的在一步一步地實踐著這些思路、理念。
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