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一、何為“入模子”
在聯(lián)想發(fā)展的過程中，新員工“入模子”文化培訓發(fā)揮了重要作用。所謂“入模子”，意即企業(yè)像一個模子，有獨特的企業(yè)管理和文化要求；所有加入公司的員工，都要進到模子里熟悉公司的文化。通過企業(yè)文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統(tǒng)一。
企業(yè)在推行多元化戰(zhàn)略進程中，尤其是在并購實現(xiàn)多元化經(jīng)營時，往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業(yè)務導致員工人數(shù)劇增，企業(yè)面臨新員工培養(yǎng)和管理的壓力；另一方面，新并入企業(yè)的既有文化，難以順利融入并購方管理體系。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于破解這個難題。
聯(lián)想用購建并行的方式打造了一些新的資產(chǎn)，使公司實現(xiàn)跨越式增長。由于聯(lián)想控股在不同的成員企業(yè)股權比例不同，聯(lián)想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰(zhàn)略合作關系。在新的戰(zhàn)略中，聯(lián)想管理學院承擔了向新的成員企業(yè)輸出聯(lián)想文化要求和管理經(jīng)驗的重任，“入模子”再次成為完成這一重要使命的有力武器。
二、配合戰(zhàn)略做改良
不同于一般的拓展訓練或新員工培訓，“入模子”并非簡單的內(nèi)容灌輸，而是用體驗的方式，讓參與者能夠真切感受到企業(yè)文化的可信性和實用性。具體做法上，“入模子”呈現(xiàn)出三大特點，帶有明顯的強導入性。
1、采用小組制?
“入模子“項目為期3天3夜，全程采用封閉式管理。受訓對象既包含總部的新員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業(yè)文化建設的負責人，以及人力資源部具體做文化建設的人員。管理學院對參加人數(shù)嚴加控制，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人，從而保證每期總?cè)藬?shù)在50-60人左右。所有參與者會被分成5-6個小組。在3天的培訓中，所有任務都以小組的形式進行，不計個人成績。這在無形之中增加了成員的團隊協(xié)作的要求。
2、加大體驗性教學的比重
管理學院將理論知識與實踐相結(jié)合，令受訓者不僅掌握價值觀、方法論，還通過完成團隊任務并全程進行競賽的方式，讓他們學以致用。具體而言，三門核心課程——《聯(lián)想的歷史》、《聯(lián)想的文化》和《聯(lián)想的管理》的講授時間只約占“入模子”的1/3，余下時間用于讓老員工和高管與受訓人員進行面對面交流，及各種團隊任務競賽。
管理學院將聯(lián)想的價值觀（企業(yè)利益第一、求實、進取和以人為本）、方法論（目的性極強、分階段實施和復盤），以及管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍）的學習與運用全部融入到每個任務中，讓學員在完成任務的過程中用管理三要素自建團隊、制定目標，通過復盤團隊任務的執(zhí)行結(jié)果，自已感悟核心價值觀、方法論以及聯(lián)想管理理念所起的作用。
在培訓過程中，所有學員會被打亂排組，小組成員來自控股公司的不同部門或成員企業(yè)。管理學院對小組在3天里參加的每一項活動打分，但并不計個人成績。在此基礎上，小組成員會在晨間拓展的競賽后，以及每天晚上進行“復盤會”。小組“班子”會帶著成員對當天的團隊表現(xiàn)進行分析和反思。“復盤”的重要意義在于，這不僅是鞏固培訓內(nèi)容的重要方法，它也是聯(lián)想控股希望員工掌握的一種日常行為方式。通過反復的復盤活動，受訓人員能更好地掌握復盤這一方法。
3、用考核強化記憶
在培訓的3大類內(nèi)容中，除新老員工進行交流之外，文化課和拓展訓練項目都要進行考核打分。文化課以知識競賽的方式考核，題目均來自于3門文化課上傳授的內(nèi)容。
在培訓行將結(jié)束時，各小組還要綜合本小組的討論和復盤會的情況，向全體人員做總結(jié)匯報，由評委打分，結(jié)果納入團隊競賽總成績。高強度的競賽非但沒引起學員的反感，反而將他們的積極性充分調(diào)動了起來。也許很多人一開始并沒把培訓放在心上，但當完全融入后，他們會為了團隊的榮譽感而通宵達旦地熬夜商討策略。
三、提供定制化培訓服務
在對“入模子”進行改良的一年后，管理學院又針對成員公司，推出了定制化的“入模子”項目。針對成員公司的“入模子”主要以貼近業(yè)務的文化傳播為主。對一個已經(jīng)有一定文化基礎的公司，強行灌輸不但效果不好甚至可能適得其反。
因此，聯(lián)想控股對成員公司開展的“入模子”，更多是以成員公司的需求為出發(fā)點。考慮到企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段、隊伍結(jié)構以及CEO個性等因素來設計有針對性的方案。具體表現(xiàn)為以下3個特點：
1、量身定做
由于成員公司入模子的學員主要為中層以上領導者，為了抓住他們的需求，管理學院的人通常會提前一個月做深入調(diào)研，對所有中層以上管理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態(tài)、該公司發(fā)展的特點，以及企業(yè)原本的文化情況。最后，有關人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關心的是什么，然后挑選一個現(xiàn)任CEO最關心的問題，組織員工一起討論，讓公司上下了解管理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰(zhàn)在哪，公司該如何行動。
成員企業(yè)的“入模子”一半內(nèi)容沿襲了控股公司“入模子”的內(nèi)容和形式，保留了三門關于文化的理論課，壓縮了拓展訓練項目；另一半內(nèi)容則是結(jié)合企業(yè)的新戰(zhàn)略，讓成員企業(yè)的CEO或董事長與員工進行戰(zhàn)略溝通，以便讓公司上下明晰未來發(fā)展方向。
3、注意尺度和時機
為了防止“入模子”在文化導入上過于強勢而起到反效果，管理學院非常注意把控尺度。文化是不是讓人信任和接受，有用是前提。所以，并不過份強調(diào)宣貫，而是證明文化確實對戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展有切實的幫助。此外，管理學院對成員公司進行“入模子”的時機也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會選在成員公司被并購后就立刻展開，而是等到雙方有一定了解后，再讓企業(yè)“入模子”。
四、不是洗腦是模子被改造
不少學員在事后的培訓反饋中表示，自己對聯(lián)想的企業(yè)文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。
然而，并非每個人都愿意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成“洗腦”。“模子”是一個雙向選擇，聯(lián)想把模子擺在這里，告訴員工聯(lián)想的做法和經(jīng)驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開，但這種塑造也是雙向的。我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯(lián)想。不過，改模子的前提是先入模子。
對企業(yè)文化的重視或許正是聯(lián)想能不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整培訓內(nèi)容，以及“模子”本身，讓企業(yè)文化在不同時期服務于企業(yè)的既定戰(zhàn)略。忽視企業(yè)文化建設并不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業(yè)文化一定是企業(yè)基業(yè)長青的秘訣。
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