第三章 細節是魔鬼：高績效管理模式的執行　　 1. 高績效管理與戰略績效管理　　　　　　 鸕鶿捕魚與長期利益　　在一個位于郊區的大湖上，漁民們習慣于用魚網捕魚。后來，有人把鸕鶿引進了這個地方，漁民們發現，用鸕鶿捕魚既快又輕松，于是許多人放棄了傳統的魚網，紛紛購買鸕鶿進行捕魚。　　比鄰而居的漁民小王和小張也購買了鸕鶿，嘗試新的捕魚方法。小王迫不及待地帶著鸕鶿來到湖面上，鸕鶿躍入水中，又從水中跳到船上，張開嘴把魚吐在船上，然后又躍入水中。這樣持續不斷，小王捕到了許多魚。　　小張帶著鸕鶿也來到了湖上。他的鸕鶿一點兒不繁忙，每捕一條魚后就趴在船上休息，小張也不驅趕它們，而是看著它們捕魚的樣子悠然自得。小王看著自己船里比小張多出很多的魚，心里暗自高興。　　兩個月過去了，小王和小張還是一起去捕魚。小王的鸕鶿一只只從水中上來，垂頭喪氣、很疲憊，并且捕的魚很小很少；而小張的鸕鶿卻一只只精神抖擻地從水中上來，吐出來的魚都很大。到了岸邊，人們都紛紛圍著小張的船買魚，而小王的船邊卻空無一人。　　小王很受打擊，但是怎么也搞不明白這到底是怎么回事。當四周都安靜下來時，小王向小張提出了心中的疑問。　　兩個漁夫用同樣的鸕鶿抓魚，卻得到了完全不同的結果，原因就在于兩個人所關注的重點不同。小王一開始就讓鸕鶿盡量多的抓魚，他采取的方法是給多抓魚的鸕鶿更多的食物，可他并不給鸕鶿足夠的休息時間，鸕鶿很快就累得十分厭倦了。他關注的只是眼前的利益，也就是近期利益。而小張是先讓鸕鶿適應環境，然后根據魚的習性有目的地訓練鸕鶿抓魚，并讓鸕鶿每次抓到魚后都能得到足夠的休息。他關注的不僅僅是近期利益，同時還關注遠期利益。　　長期目標對于一個企業來說猶如一條船的航向，非常重要。如果缺乏長期目標，往往會使一個企業短視，只重視眼前利益，不去發展那些能促使企業長期發展的因素，最終勢必導致企業經營陷入困境。出現不支持企業長期發展的問題，其實這正是企業高績效管理的問題。　　在中國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效管理體系”排在首位，企業高績效管理在現代企業的人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事）。　　　　 　　　　1.高績效管理與戰略績效管理　　在國際上，績效管理經過長期發展后，特別是在最近十多年來，隨著系統應用的普及和戰略人力資源管理的發展，形成了高績效管理的思想。　　戰略管理和績效管理是現代企業管理的重要組成部分，將績效管理與戰略相聯系，是現代企業管理的顯著特點。　　績效管理作為人力資源管理的核心內容，是企業實施人力資源管理的基礎，在企業的各項管理活動中占有重要的地位。其本質就在于通過持續的溝通和規范化的管理，不斷提高員工組織績效、提升員工能力素質。而戰略管理從狹義方面講，即是指企業戰略的制定、實施和控制的過程。績效管理是戰略測評與監控的有效方法，是戰略管理的重要組成部分。　　高績效組織要求在人力資源系統和技術系統，以及戰略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統內部必須是有效的。而這種有效性應當是整個人力資源管理系統的有效性，而不僅僅是其中一個方面( 比如對員工個人的績效管理) 的有效。　　高成績管理就是以戰略為核心，以客戶需求為動力，以流程為基礎，以信息系統為支撐，以人為本，綜合各種管理措施，充分利用和發揮組織資源的作用，為客戶創造價值，不斷改進和加強組織的核心能力和競爭力，實現組織價值的最大化。　　高績效管理思想模型包括兩個循環和一個基礎。兩個循環是戰略管理循環和績效管理循環。戰略管理循環包括四個基本過程：確定組織使命和戰略定位，制定組織戰略目標，制定戰略實施計劃并進行預算，進行戰略評估；績效管理循環包括四個基本的步驟：績效計劃、績效執行、績效評估、績效反饋；一個基礎是指流程體系。研究表明，當組織績效出現偏差時，85%的原因來自系統和流程，而個體成員的原因只有15%。所以關注流程和系統是績效管理的核心，而不是只關注考核。　　高績效管理所涵蓋的內容很多，例如：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與工作人員之間達成共識？如何引導工作人員朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？　　對于戰略績效管理，目前尚沒有形成具體權威的定義，主要有以下幾個特征：第一，基于戰略的績效管理強調績效管理在宣揚企業戰略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業戰略的結合；第二，基于戰略的績效管理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通；第三，基于戰略的績效管理強調企業的未來，注重對“績效鏈”的業務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰略的績效管理強調協作配合，支持理解，注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵。　　戰略績效管理模式能夠從戰略高度明確企業發展思路，理順企業內部管理脈絡。戰略績效管理是一種相對易學、方便的績效管理方式，其目標是由上下級共同協商確定，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通的目標鏈鎖，保證企業經營任務分解到人，責任到人。　　近些年來，在企業管理范疇內，無論是在人力資源管理領域，還是戰略管理領域，“戰略績效管理”的說法都經常被提到，比較一致的認識是：戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統性的工程，要求將企業的戰略貫穿在企業和員工的各項活動中去，讓企業戰略在企業經營活動的全過程得到全方位的貫徹和落實，通過績效管理的績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋的循環實現企業戰略目標，同時提高員工及企業的能力，使員工得到進步，企業得到發展。它包括兩方面內容：一是圍繞企業戰略制定科學規范的績效指標體系，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開；二是依據績效管理制度對績效循環的各個環節進行溝通、檢查、輔導、考評及反饋，確保企業戰略目標實現，員工得到發展，企業不斷進步。 　　總之，戰略績效管理通過企業與員工建立共同的愿景，對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并層層分解為各部門、員工具體的績效目標，通過持續有效的溝通、激勵、評價、修正，輔以相應激勵機制的一種管理制度，最終實現企業與員工的雙贏。其結構體系如圖3-1：　　　　　　圖3-1：戰略績效管理的結構　　　　戰略管理只有在績效管理的支持才能將戰略轉化成企業日常的經營目標，戰略才能真正落到實處。而績效管理也不能脫離企業的戰略，只有在戰略的指導下績效管理才能有正確的監督、評價、激勵員工的行為，真正起到導向作用。如何依照企業戰略建立績效考核體系是企業管理中必須解決的問題。　　最早出現的戰略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現了標桿超越(Bench marking) 、關鍵績效指標(KPI)和平衡記分卡(BSC)等戰略導向績效管理理論。上述戰略導向的績效管理方法，各有利弊。有些企業盲目引起，結果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業戰略。因此，我們應從我國企業管理的現狀出發，尋求適合我國企業戰略導向的績效管理方法。　　有個好戰略只是企業發展的第一步。《財富》雜志統計調查發現：只有不到 10%的有效建立起來的戰略得到了有效的執行。有70％的企業失敗的原因不是戰略制定的錯誤而是執行的障礙！”可見僅僅有個好戰略還是遠遠不夠，如何把戰略落地，把好戰略轉化成高績效是具備好戰略的企業要解決的下一個難題。　　在現實中，很多企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%；更糟糕的是，企業最高管理層對造成這種“戰略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結果，他們在力圖扭轉局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰略時他們卻一味抓執行，在實際需要加強執行時選擇改變戰略方向。當他們發現實際績效和戰略預測之間出現差距時，很難分辨其中的原因應當歸咎于規劃還是執行，抑或二者兼而有之。　　造成這一現象的根本原因是企業戰略與績效管理相脫節，也就是說，戰略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。　　在一些企業中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。　　企業很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調查發現，只有不到15%的公司會定期檢查每個業務部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰略計劃中所預期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰略決策時所依據的計劃是否真的能夠預測實際績效，并非易事。　　戰略績效管理模式是把好戰略轉化成高績效的有效工具。它通過戰略目標的分解，計劃的制定；執行過程中的戰略目標和戰略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確保績效目標的實現。