10. 管理是一種嚴肅的愛
管理是嚴肅的愛，這種愛體現在對員工的關愛和對員工的培養上。在這方面，蒙牛是我們學習的好榜樣。
美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克曾有一句名言：管理是一種嚴肅的愛。伴隨著人類及其組織尤其是企業的誕生，管理也隨之出現。管理學家講管理是一門科學，也是一門藝術。從字面上看，“管”的意思是制約、管制，是指對嚴格執行制度、絲毫不許偏差的監督、檢查，“理”的意思可以理解為梳理，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進行把脈治理。“管”和“理”的結合，就是剛柔相濟的結合。如果說得直白一點，管理其實就是嚴肅的愛，是一種對每個人負責任的真愛。就如同父母對待孩子，從骨子里頭每個父母都愛孩子，但是在管教上，每個父母對孩子又都是嚴格要求不放松。作為小孩子，開始時總是不理解父母的行為，有的埋怨，有的逆反，當長大懂事后，才明白當初父母嚴格其實也是一種愛，是一種嚴肅的愛。“子不教，父之過。教不嚴，師之惰。”對此，沒有多少人會持異議，因為“有其父必有其子”、“青出于藍而勝于藍”，因此，無論是管理者還是被管者，如果能夠站在“愛”與“嚴肅”的角度去管和理解管，對企業、對個人發展，都將會收到事半功倍的效果。
有什么樣的領導，就會有什么樣的員工！父親必須對子女的過錯承擔責任，老師必須對學生的成績負責任，領導也必須對員工負起責任！根據專家的統計分析，我們可以把人大致分成三類：第一類：有10%的人是懂得自我管理的；第二類：有80%的人是需要被管理的；第三類：剩下10%的人是屬于管理無效的：既不懂得自我管理，又不接受別人的管理。對于第三類人，那類既不懂得自我管理又不接受別人管理的人，早晚會被淘汰，而且淘汰他的不是這個社會，而是他自己！對于第一類人，應該屬于佼佼者，公司不但不會管他，還會授權給他。因為他能自律自強，自我管理，肯定很容易成功。然而，對于管理者而言，一個人的成功不是成功，他的責任是讓第三類人自我淘汰，并且管理好那80％的第二類人！員工的素質差不是領導者的責任，但不能提升員工的素質就是領導者的責任！沒有人會心甘情愿接受別人的管理，因此管理別人往往是一個得罪人的工作，可是對于管理者而言：你不得罪人，你就只能得罪你的工作！
有一位備受尊崇的企業家曾談到自己最深刻的一段成長經歷：文革后他知青回城，在一家運輸公司當司機，他的上司是一位退伍軍人，當時大家很怕這位退伍軍人，因為他太難伺候了。比如，每次他布置完任務后都會問你：記住了嗎？當你使勁點頭，以為萬事大吉走到門口的時候，他會突然把你叫住，讓你回來一字不漏地復述，如有一字不對，便把你罵個狗血噴頭，最后一句總是“連聽都沒聽清，怎么可能把事情做對？”后來大家都學會了小心翼翼地傾聽上司的每一句話，不敢有半點“貪污”，結果任務總能比較準確地完成。其實，罵與不罵之間，并沒有明確的分界，非常嚴厲的批評，就很像是在“罵人”。這種方式，雖然不容易被下屬所接受，但卻能給他們留下深刻的印象。如果我們把有辱人格的話當作罵人的話，那么，偶爾說一些不雅語言、或者態度過于嚴厲的話，就可以歸為“嚴師出高徒”的訓練方法，不一定算是罵人。而老板罵人的原因，如果是站在工作的角度，而非惡意的人身攻擊的話，又成了為達到正確的目的而采取的不當手段，我們雖然不能夠認同，但至少還是可以理解。員工之所以能夠忍受嚴厲，是因為這嚴厲的背后有一個“愛”字的在支撐。一個真正愛子女的父母會嚴格要求他們的子女，一個真正愛員工的企業也會嚴格要求他的員工。
現在有些公司把員工慣得太嬌氣，受不得任何挫折、委屈，結果個個變成受保護動物。雖然我們今天強調人性化管理、強調柔性管理，但并不意味著，當主管就是要做“好好先生”、要有下屬夸獎你善良體貼才是成功。現在企業都在推崇“人性化管理”，結果你好我好大家好，唯獨業績不好，難以在競爭的環境中生存。管理是一件很嚴肅的工作，應該像產品市場一樣一絲不茍，追求完美。管理生產的產品并不是“與員工打成一片”，而是保證企業高效的執行力和持續快速的發展。至于大多數的屬于第二種類型的人，公司應當對其進行嚴格管理，真正的人性化管理。真正的人性化管理不是不給下屬施加壓力，更不是讓人人都稱贊管理者“心慈手軟”，對錯誤的言行不敢懲罰是無能的表現，這樣的管理者不能給企業帶來任何利益，企業沒有發展，員工的利益也就得不到保障。因此，這是最沒人性的管理。真正的人性化管理就是幫助員工改正缺點、幫助其實現自身成長的過程。在嚴厲基礎上的實行寬容，人性化管理效果會更好，在寬容之后的嚴厲也才能更體現其力度。嚴厲是一種態度，嚴格是對制度執行的檢查力度，而這些都是管理者嚴肅對待管理工作的體現，是一種管理責任。
因此從某種意義上說，嚴肅是管理者對待工作的基本態度，嚴厲是領導實現企業目標不可缺少的條件。如果領導者對一切事情都采取溫和的態度，從不說一句嚴厲的話，那么職工會因此而怠工或偷懶，而且還會失去對領導的敬畏。但是，過分的嚴厲并不適合現代人的感情，適度的嚴厲反而更有效果。所謂“寬嚴有度”是指企業管理者要善于掌握分寸，處事有“度”。企業領導者要把握在溫和中不失嚴厲，在公正中顯示嚴厲，用愛使嚴厲更有意義。
作為員工，如果認識到“合理的是訓練，不合理的是磨練”，此人肯定前途無量——所謂“磨練越大，福氣越大”。很多成功人士，最感激的人往往是當年對自己最“刻薄”的老板——因為“刻薄”老板幫助自己打掉了很多妨礙自己成功的惡習，是用心良苦的真愛，所以說“管理是嚴肅的愛”!
管理作為企業生產經營活動的一個主要內容一直貫穿始終。如何做好管理工作是我們一直努力的目標。在對待管理問題上，嚴肅應該是管理成功的根本，管理就是要通過嚴肅來達到提升經營水平的目的，同時，也將對企業對個人特殊的愛——管理深入到每一位員工心中。沒有規矩，難成方圓。管理也是一樣的，沒有嚴肅的執行，就不會有眾心所向的一致性，就不會有統一的標準，管理不怕嚴，而是怕沒有管理，沒有嚴明的管理和公正統一的規范。我們知道，如果管理存在漏洞，就必然會造成人心的不平衡，就不會讓所有的人都盡職盡責，這點在我們的工作中都會有深入的體會。在許多時候，并不是人人都能做到自策自勉，恰恰正是在壓迫和強制性環境中，卻更知道如何激勵自己。得過且過之后，得到的只有后悔，而受到擠壓而學過之后，在嘗到了學有所用的好處時，就沒了當初為難的感覺，而是更輕松和自如地應對今天面對的一切，不僅對肩負的責任能更得心應手，而且擁有了迎對挑戰的資本，為提升自己做好了最充分的準備，這個時候，就體現了管理就是“嚴肅的愛”。
從自身工作上說，如果讓自己去主動地學好每一個環節的業務，對自己常說，雖明知是很好的事，當然也是很難的事，卻不是很容易做到。而如果是在有壓迫的情況下去完成，最后的收效肯定是不一樣的。比如，領導給下達任務，讓我們在一個月之內把重點環節的業務學到手，我們就不能無動于衷，開始留心每一個環節的操作重點了，一段時間下來，就會感覺到自己在理論上有了進一步的提升，操作上更加熟練。如果不是嚴格的管理，有些可能還會一拖再拖，把本應該盡快學到手的業務，永遠一知半解下去，多么致命的推諉,也正是嚴厲的要求，加快了積極進取的步伐。
由此可見，管理需要嚴格來把握，需要用嚴肅的愛來澆灌。讓我們在嚴肅的愛里，奮力趕超，永往直前！
管理是嚴肅的愛，對于管理人員來說，嚴肅的管理才是對企業、員工負責。在管理中出現的問題，往往是管理流程不明確、不完整、不細化。流程沒問題，多是員工培訓不到位。如認為自己企業培訓是到位的，但員工還是屢屢違反流程，就應該歸結于員工的凝聚力了，最終是企業文化的問題。總之，高層應通過制定和推行規則來規范企業的管理，日常管理也就是解決類型性的問題。
管理學家講管理是一門科學，也是一門藝術。企業有責任增加員工的滿意度，使員工有機會參與管理，建立和諧的人際關系。不過，要真正達到提高管理效率的目的，還需要堅持“規范與準則勝于一切”原則，要做到嚴而有序，嚴而有據。在蒙牛，牛根生以“管理是嚴肅的愛”來闡述他的管理觀點，可謂一語中的。
可能很多人會認為，在蒙牛工作，必定很放松，因為蒙牛的企業文化是“經營人心”。如果這樣想，那就錯了。作為一家飛速發展的大公司，紀律對于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規定不高或者管理不嚴，很容易導致企業競爭力不足，要想參加國際競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業倒閉了，對職工的‘關照’也就成了無本之木。”
1983年牛根生在擔任伊利冷凍食品公司的廠長時，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產管理中規定了嚴格的質量標準和質量獎懲制度，生產部的黑板報上每天都公布質量檢查結果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能干的，請回家，不管你有什么來頭。
當時的中國企業中，特別是國營企業，管理很松散。因此人們不適應這種嚴格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罰款太多。
要想戰勝別人，首先要戰勝自己；市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異于槍林彈雨的戰斗；沒有“鐵”的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。
牛根生要求企業必須有外資企業般的嚴格管理，自己的員工必須像士兵一樣時刻準備作戰，因為這是殘酷的市場所要求的。
創立蒙牛后，牛根生同樣實施嚴格的法制管理，并且更加強調“責任到人”的原則。在我們企業里，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛生間里的干手器，都寫明了責任人。企業禁煙禁酒，飲酒后不能進工廠。就餐不準剩飯，否則向公益事業捐款50元。開會時絕對靜音，誰的手機響鈴了，也要向公益事業捐款50元。與產品有關的管理更是嚴格。出現不合格產品，員工與領導一起賠償。牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性：
定時定地定范式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“范本”。
有些工種是離不開這種“范本”的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本轉移。
有一個小例子。前幾年，蒙牛總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀嚴明”，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也并非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓后，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利于提高效率的雙善之舉嗎？
還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對于一些創造性工種，我們不管過程，只管結果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。
不論是法治還是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法制的規范性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當法制和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。
向下經營人心，經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》一文中，這樣寫道：
如果說蒙牛企業里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業（伊利）的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去！我送你兩條羊腿好不好？”習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。
中國，是一個崇尚“禮尚往來”的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是“想別人替你辦事”；在官場上的送禮，則稱為“賄賂”。送禮一時間成了中國“非理性競爭”的代名詞。蒙牛高層清楚地認識到“送禮”對企業發展的不利影響，因而在送禮方面做了嚴格的規定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛“向下經營人心”的一種體現。
有一個例子，說的是有一位駐外干部兩年前出國，購回一些化妝品，回來后給總部的幾位好友（平級或比他級別高）每人送了一份。不久，東窗“事發”，收的人如數退還，送的人受到黨內警告處分。
要經營人心，就必須從精神上真誠地關懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學會善待下屬，這樣才會獲得同樣真誠的回報。
日本有一家公司，其老板每天只做兩件事，且這兩件事看似與企業經營沒有直接關系，但是這家公司卻經營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準時站在廠門口，向經過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善伙食。從這些行為細節中體現出來的是經營者對員工的關心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責，極大地發揮個人潛能，所以說：“得人心者得天下”。
牛根生在公司里提出一個“關心下三層”的原則，即關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。
在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財的行動，他們所采取的散財方式是多種多樣的。
在《蒙牛內幕》里有這么一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象征性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發放了3000~5000元不等的獎金。
一位部長，2004年初給每位部下發了1000元獎金。
一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。
一位副總，2005年提出將個人期權的1/5分給手下。
……
在蒙牛，除了“上禮下”的主流，也存在著一些“潛流”。由于蒙牛生產基地已經分布到全國15個省級行政區，個別地方難免出現“文化盲點”：親戚悄悄拉來了，結婚偷偷收禮了，客戶送來的好處收下了……對此，紀檢部門查實一起，處理一起。
牛根生用辯證法來解釋蒙牛的這些做法：我為什么要散財？難道我不知道享福？難道我的家人不需要照顧？難道我的親戚不需要接濟？事實上，連我自己都是“負債人”，為了支撐企業的門面，買車又買房，欠著銀行幾百萬！但是我稱來稱去，我們一家子怎么也重不過任何一“民”，也重不過任何一“軍”。那么，您那一家子呢？
往外拿錢真的就是吃虧嗎？往里撈錢真的就是占便宜嗎？財散人聚，財聚人散。聚的時候，先聚心，后聚人；散的時候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企業垮了，到時你還有啥？你的利益還能“可持續”？
牛根生一再告誡自己的下屬：吃虧是福，占便宜是禍啊！這里面是一個“大無”與“大有”的戰略關系，而不是眼前一時一事的簡單“無”與簡單“有”的關系。
讓員工為自己干。在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己干”》中，牛根生寫道： 怎樣才能使員工更快樂？員工給自己干活最快樂。生產隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。
當然，世界上不可能有100%的為自己干。我們有句話：“要想知道，打個顛倒。”我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。
但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。
給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。
一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點，少累一點。當他們為自己干的時候，就變成了另一種樣子。
有的人開了一家小店，風里來雨里去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最后又把店關了，說“沒賺錢”；有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態度問題；實施鄧小平理論后，再也不用擔心“態度問題”了。
有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢，每天最多處理6000平方米。后來加了點兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結果，第二天就突破1萬平方米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態度不一樣，速度也就不一樣了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弒父。從歷史規律看，在權力和利益面前，有時連父子關系、兄弟關系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。
38年前蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人。現在，光生產基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。
高管團隊的直系親屬是不準進企業的。我們在企業里的“親人”，就是那些與我們的血統沒有一點瓜葛的人。蒙牛的成長性在世界乳業中是排名第一的，用中央電視臺的話說，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農快樂，數十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發展，關鍵看能不能讓他們快樂。
牛根生在接受《中國經營報》采訪時又一次講到了“給自己干”的意義：從管理哲學上講，從鄧小平開始，中國式管理的核心就是一句話：讓每個人“為自己干”。不是“為別人干”，不是“為集體干”，也不是“為主義干”，就是“為自己干”。中國的農民是這樣，中國的工人也是這樣；中國的體力勞動者是這樣，中國的腦力勞動者也是這樣。為自己干一般能干好，為別人干一般就干不好。
牛根生用了一個更形象的例子來說明了“讓員工為自己干”的重要意義。
一個做鞋的人，為別人負責是做不好的，為自己負責就能做好。當他“為別人負責”的時候，他的服務對象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服務對象的模糊性，他在工作中的動機就不是強烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責任意識就是松懈的。當他“為自己負責”的時候，他的服務對象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價錢，丟了工作就無以養活一家老小——這時候，他的動機足夠強烈，他的智慧強力發揮，他的責任意識是緊繃的。所以，首先“為自己負責”，然后才能“為別人負責”。
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