8．員工激勵的常見誤區　　　　激勵機制需要領導人帶領完善和創新。從企業的發展史來講，激勵機制一直在不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權激勵等。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。　　　　聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。　　　　激勵誤區一：以錢為本式的激勵。　　　　市場經濟使我國人變得實際，但是只擁有金錢的人生并不是普遍認可的人生方式。據調查，只有10%的人認為，有了錢就什么都有了；90%的人認為人應當有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業經理人在激勵員工的時候，要走出以錢為本的誤區，要以物質激勵為主，精神激勵為輔，這樣的激勵結果就會變得更好。　　　　 第二次世界大戰以后，日本的造船企業石川島公司百廢待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經理。他進行的改革措施只有兩項：精減機構，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發行一本雜志，員工都能投稿，使大家的真知灼見都可以在雜志上發表，相當于提供了一個溝通的機會，由此極大地調動了員工參與的意識。在當時情況下，大家也理解企業面臨的困境，因此沒有一個員工要求多加工資、多發獎金。大家都很積極主動地為公司做貢獻，加班加點使公司渡過難關。于是在沒有付出其他額外物質報酬的前提下，企業被搞活了。普廣敏夫就是利用了精神激勵的方法，把企業做大。　　　　 　　　　與此相對照的是我國的一些民營企業家，往往容易陷到物質激勵的誤區里去。他們根本不懂精神激勵，認為員工就是為錢來的。實際上根據調查，90%的人認為企業應當給員工一些精神激勵，創造一些學習和培訓的機會等等。因此經理人一定要在重視物質激勵的基礎上重視起精神激勵，給員工以心理和精神上的幫助，引導員工向高層次前進，和企業的大目標結合起來。　　　　總之，管理者必須走出以錢為本的激勵誤區，堅持以人為本，最大限度地調動員工的創造性和積極性，這是企業發展的源泉。　　　　 激勵誤區二：重才輕德式的激勵。　　　　美國管理學家杜拉克說，絕不可任用品德敗壞的經理人，即使他的能力再強！對經理人來講，千萬不能重才輕德，這是一種激勵的誤區。只有經理人任用更多的有才有德、德才兼備的人才，企業才能建功立業，長久不衰。一個人如果品德有問題，這個人的指揮能力再高也是不能任用的，他不一定成事卻足以敗事。　　　　 　　　　宋朝的秦檜智商很高，但他卻是有才無德，殘害忠良，禍國殃民，最后把整個宋朝斷送掉。司馬光在《資治通鑒》里寫道：“寓者誰與為善，智而不能周，內不能勝。”“人得惡制，人可以得惡制之。”愚昧的人雖然想行不善，但是因為他的智力有限，做出的壞事也是可以想的到的，造不成多大的損失。“智足以隨其奸，勇足以皆其暴。”智慧高的人一旦得了權勢，而且品德敗壞，他做出來的壞事，可達到禍國殃民的程度。所以品德是第一位的。　　　　激勵誤區三：墨守成規式的激勵。　　　　企業一定要不斷創新，經理人一定要認識到創新是企業振興的靈魂。一家墨守成規的企業是無法激勵員工的創造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵，在激勵中講究創新。在制定規章制度時，一定要切合實際，把這條原則貫穿到的具體工作當中。每家企業都有自己的規則，絕非是千古不變的定律，很多規則制度，都應當隨著企業發展的步伐不斷地更新。要根據時代的變化，隨時調整規章制度，不能墨守成規。　　　　 韋爾奇，作為美國通用電氣公司的職業經理人，在業績經營很好的情況下，仍進行不斷地創新，不斷調整規章制度，不斷地調整組織結構，直到走上電子商務的發展道路。他的做法不僅是走在時代的前面，也帶動了美國社會的發展。　　　　激勵誤區四：馬太效應式的激勵。　　　　馬太效應對一個人才其實是個毀滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無聊的社交活動中，再也沒有精力做自己的事情了。這個效應是管理者使用的方法不對導致的。出發點是激勵人才做出更大的貢獻，事實上員工根本就沒時間去做貢獻了，管理者達不到目的的同時，人才也受害了。　　　　馬太效應的激勵應該被取消。但是作為現實生活中的一種現象，它是取消不了的。這就值得經理人警惕，在這方面少犯錯誤。給予榮譽地位，甚至權力金錢，本來都是些好事情，但是如果過了頭，出現馬太效應了，就會變成了一個壞事情，不但為企業做不出更大的貢獻，而且員工的前途也會被斷送。　　　　小李的科研成果得到國家授予的榮譽以后，他又得到了其他的很多榮譽：某某名譽主席、某某大學客座教授、城市最杰出的中青年專家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車等等。結果他的社會事務太忙了，再也沒有時間搞科研了，每天就是為了開會和做報告，疲于奔命。這就是馬太效應。　　　　激勵誤區五：以職代賞式的激勵。　　　　一個人立功了，就獎賞一個官做。以職代賞是中國古老的傳統流傳到今而形成的誤區。　　　　我國在商鞅變法時期，就強調“決以受功，植以受農”。將士立了功，按功勞大小一定要給他分個爵位，給他分個官做。長久以來在我國人的頭腦里就形成一個觀念，如果某人建功立業了，就要當個官，才能光宗耀祖。實際上這個觀念也是一個誤區。　　　　職務的高低與獎勵并無內在關系。專業人員做出成就以后，未必就適合去做經理。經理講究的是管理能力和激勵能力超群，專業人員未必具備。　　　　提升與改善工作環境的獎勵與績效并無關系。一位員工在一定環境下做出了貢獻，未必再給他提供更好的環境，就能做出更多的貢獻。成績的大小與職位及工作環境的好壞并無直接關系。　　　　 有的窮困學生條件很差，照樣能考上大學，有些家庭條件很好的卻考不上大學。這說明就算把所有的待遇條件都改善了以激勵熱情，也不一定能得到好的結果。因為結果和條件間沒有必然的邏輯關系。　　　　激勵誤區六：不授權式的激勵。　　　　充分授權是對群體的最佳激勵。授權是一個事業成功的基礎，經理人必須要抓住這個基礎，對個人工作有利，對下屬成長才也有利，同時整個團隊才能同心協力，事業才有充分的保障。對于員工最大的激勵之一就是授權，員工有了權力來做事的時候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望，這符合人性的管理，所以授權就是激勵。　　　　目前，企業在授權方面還有很多困難，主要是因為經理人素質的問題。　　　　◆經理人對管理的理解有誤差。管理講求合理的分工，經理人就應該干經理人的工作，就應該把其他的工作合理分配給員工。只有合理授權，經理人才能做自己的事情，員工才能成長起來。　　　　◆經理人不想授權。經理人自己攬權習慣了，就不想把權力分給員工。但是有效授權是管理的一種必然趨勢，員工在成長，如果不給他授權，得不到更大的激勵，員工就會離開企業。　　　　◆如何授權。授權從開始就要有計劃，按照規定界定責任權力的問題，一旦授權，就不應對下屬橫加干涉，應放手讓下屬完成授權的工作，只在必要時加以注意就可以了。　　　　激勵誤區七：期望過高式的激勵。　　　　管理者對下屬有時候期望過高，致使起到反作用。一般來說，如果管理者對下屬有期望，下屬就會按照經理人的導向去努力工作，關鍵是期望值的大小。　　　　　　圖2－2 期望值曲線　　　　 　　　　經理人對員工的期望值如圖2－2的曲線，中間這個點就是最合理的期望值，在這個點時員工的績效表現是最佳的。一旦過了這個點，隨著期望值增大，員工的績效水平就會開始下落。因此，要明確知道適度地對員工予以期望，是有激勵作用的。但是期望過大，就會對員工造成過大的壓力，員工心里就會感到惶恐不安，甚至產生很強的反抗心理，這就會使管理陷入了誤區。　　　　事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點，以產生最佳的激勵期望值。