8．員工激勵的常見誤區(qū) 激勵機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新。從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機(jī)制一直在不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)激勵等。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。 聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。 激勵誤區(qū)一：以錢為本式的激勵?！ ∈袌鼋?jīng)濟(jì)使我國人變得實際，但是只擁有金錢的人生并不是普遍認(rèn)可的人生方式。據(jù)調(diào)查，只有10%的人認(rèn)為，有了錢就什么都有了；90%的人認(rèn)為人應(yīng)當(dāng)有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業(yè)經(jīng)理人在激勵員工的時候，要走出以錢為本的誤區(qū)，要以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，這樣的激勵結(jié)果就會變得更好?！ ?第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的造船企業(yè)石川島公司百廢待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經(jīng)理。他進(jìn)行的改革措施只有兩項：精減機(jī)構(gòu)，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發(fā)行一本雜志，員工都能投稿，使大家的真知灼見都可以在雜志上發(fā)表，相當(dāng)于提供了一個溝通的機(jī)會，由此極大地調(diào)動了員工參與的意識。在當(dāng)時情況下，大家也理解企業(yè)面臨的困境，因此沒有一個員工要求多加工資、多發(fā)獎金。大家都很積極主動地為公司做貢獻(xiàn)，加班加點使公司渡過難關(guān)。于是在沒有付出其他額外物質(zhì)報酬的前提下，企業(yè)被搞活了。普廣敏夫就是利用了精神激勵的方法，把企業(yè)做大?！ ? 與此相對照的是我國的一些民營企業(yè)家，往往容易陷到物質(zhì)激勵的誤區(qū)里去。他們根本不懂精神激勵，認(rèn)為員工就是為錢來的。實際上根據(jù)調(diào)查，90%的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一些精神激勵，創(chuàng)造一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會等等。因此經(jīng)理人一定要在重視物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上重視起精神激勵，給員工以心理和精神上的幫助，引導(dǎo)員工向高層次前進(jìn)，和企業(yè)的大目標(biāo)結(jié)合起來。 總之，管理者必須走出以錢為本的激勵誤區(qū)，堅持以人為本，最大限度地調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉?！ ?激勵誤區(qū)二：重才輕德式的激勵?！ ∶绹芾韺W(xué)家杜拉克說，絕不可任用品德敗壞的經(jīng)理人，即使他的能力再強(qiáng)！對經(jīng)理人來講，千萬不能重才輕德，這是一種激勵的誤區(qū)。只有經(jīng)理人任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬牛髽I(yè)才能建功立業(yè)，長久不衰。一個人如果品德有問題，這個人的指揮能力再高也是不能任用的，他不一定成事卻足以敗事?！ ? 宋朝的秦檜智商很高，但他卻是有才無德，殘害忠良，禍國殃民，最后把整個宋朝斷送掉。司馬光在《資治通鑒》里寫道：“寓者誰與為善，智而不能周，內(nèi)不能勝?！薄叭说脨褐疲丝梢缘脨褐浦！庇廾恋娜穗m然想行不善，但是因為他的智力有限，做出的壞事也是可以想的到的，造不成多大的損失?！爸亲阋噪S其奸，勇足以皆其暴?！敝腔鄹叩娜艘坏┑昧藱?quán)勢，而且品德敗壞，他做出來的壞事，可達(dá)到禍國殃民的程度。所以品德是第一位的?！ 〖钫`區(qū)三：墨守成規(guī)式的激勵。 企業(yè)一定要不斷創(chuàng)新，經(jīng)理人一定要認(rèn)識到創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵，在激勵中講究創(chuàng)新。在制定規(guī)章制度時，一定要切合實際，把這條原則貫穿到的具體工作當(dāng)中。每家企業(yè)都有自己的規(guī)則，絕非是千古不變的定律，很多規(guī)則制度，都應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展的步伐不斷地更新。要根據(jù)時代的變化，隨時調(diào)整規(guī)章制度，不能墨守成規(guī)?！ ?韋爾奇，作為美國通用電氣公司的職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)績經(jīng)營很好的情況下，仍進(jìn)行不斷地創(chuàng)新，不斷調(diào)整規(guī)章制度，不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，直到走上電子商務(wù)的發(fā)展道路。他的做法不僅是走在時代的前面，也帶動了美國社會的發(fā)展。 激勵誤區(qū)四：馬太效應(yīng)式的激勵?！ ●R太效應(yīng)對一個人才其實是個毀滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無聊的社交活動中，再也沒有精力做自己的事情了。這個效應(yīng)是管理者使用的方法不對導(dǎo)致的。出發(fā)點是激勵人才做出更大的貢獻(xiàn)，事實上員工根本就沒時間去做貢獻(xiàn)了，管理者達(dá)不到目的的同時，人才也受害了。 馬太效應(yīng)的激勵應(yīng)該被取消。但是作為現(xiàn)實生活中的一種現(xiàn)象，它是取消不了的。這就值得經(jīng)理人警惕，在這方面少犯錯誤。給予榮譽(yù)地位，甚至權(quán)力金錢，本來都是些好事情，但是如果過了頭，出現(xiàn)馬太效應(yīng)了，就會變成了一個壞事情，不但為企業(yè)做不出更大的貢獻(xiàn)，而且員工的前途也會被斷送。 小李的科研成果得到國家授予的榮譽(yù)以后，他又得到了其他的很多榮譽(yù)：某某名譽(yù)主席、某某大學(xué)客座教授、城市最杰出的中青年專家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車等等。結(jié)果他的社會事務(wù)太忙了，再也沒有時間搞科研了，每天就是為了開會和做報告，疲于奔命。這就是馬太效應(yīng)?！ 〖钫`區(qū)五：以職代賞式的激勵。 一個人立功了，就獎賞一個官做。以職代賞是中國古老的傳統(tǒng)流傳到今而形成的誤區(qū)?！ ∥覈谏眺弊兎〞r期，就強(qiáng)調(diào)“決以受功，植以受農(nóng)”。將士立了功，按功勞大小一定要給他分個爵位，給他分個官做。長久以來在我國人的頭腦里就形成一個觀念，如果某人建功立業(yè)了，就要當(dāng)個官，才能光宗耀祖。實際上這個觀念也是一個誤區(qū)。 職務(wù)的高低與獎勵并無內(nèi)在關(guān)系。專業(yè)人員做出成就以后，未必就適合去做經(jīng)理。經(jīng)理講究的是管理能力和激勵能力超群，專業(yè)人員未必具備。 提升與改善工作環(huán)境的獎勵與績效并無關(guān)系。一位員工在一定環(huán)境下做出了貢獻(xiàn)，未必再給他提供更好的環(huán)境，就能做出更多的貢獻(xiàn)。成績的大小與職位及工作環(huán)境的好壞并無直接關(guān)系。 有的窮困學(xué)生條件很差，照樣能考上大學(xué)，有些家庭條件很好的卻考不上大學(xué)。這說明就算把所有的待遇條件都改善了以激勵熱情，也不一定能得到好的結(jié)果。因為結(jié)果和條件間沒有必然的邏輯關(guān)系?！ 〖钫`區(qū)六：不授權(quán)式的激勵?！ 〕浞质跈?quán)是對群體的最佳激勵。授權(quán)是一個事業(yè)成功的基礎(chǔ)，經(jīng)理人必須要抓住這個基礎(chǔ)，對個人工作有利，對下屬成長才也有利，同時整個團(tuán)隊才能同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。對于員工最大的激勵之一就是授權(quán)，員工有了權(quán)力來做事的時候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望，這符合人性的管理，所以授權(quán)就是激勵。 目前，企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難，主要是因為經(jīng)理人素質(zhì)的問題?！ 艚?jīng)理人對管理的理解有誤差。管理講求合理的分工，經(jīng)理人就應(yīng)該干經(jīng)理人的工作，就應(yīng)該把其他的工作合理分配給員工。只有合理授權(quán)，經(jīng)理人才能做自己的事情，員工才能成長起來。 ◆經(jīng)理人不想授權(quán)。經(jīng)理人自己攬權(quán)習(xí)慣了，就不想把權(quán)力分給員工。但是有效授權(quán)是管理的一種必然趨勢，員工在成長，如果不給他授權(quán)，得不到更大的激勵，員工就會離開企業(yè)?！ 羧绾问跈?quán)。授權(quán)從開始就要有計劃，按照規(guī)定界定責(zé)任權(quán)力的問題，一旦授權(quán)，就不應(yīng)對下屬橫加干涉，應(yīng)放手讓下屬完成授權(quán)的工作，只在必要時加以注意就可以了。 激勵誤區(qū)七：期望過高式的激勵?！ 」芾碚邔ο聦儆袝r候期望過高，致使起到反作用。一般來說，如果管理者對下屬有期望，下屬就會按照經(jīng)理人的導(dǎo)向去努力工作，關(guān)鍵是期望值的大小?！ D2－2 期望值曲線 經(jīng)理人對員工的期望值如圖2－2的曲線，中間這個點就是最合理的期望值，在這個點時員工的績效表現(xiàn)是最佳的。一旦過了這個點，隨著期望值增大，員工的績效水平就會開始下落。因此，要明確知道適度地對員工予以期望，是有激勵作用的。但是期望過大，就會對員工造成過大的壓力，員工心里就會感到惶恐不安，甚至產(chǎn)生很強(qiáng)的反抗心理，這就會使管理陷入了誤區(qū)。 事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點，以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。
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