高績效管理模式運行的第三步就是績效考核。在這個階段，各級主管會根據收集到的資料、信息和數據，對下屬的目標完成情況，按照第一步達成的評分標準進行評分。并在評分的過程中與下屬進行溝通并對評分結果達成共識。 一些管理人員認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。“這么不努力工作，不扣發你工資才怪……”、“你表現得太糟糕了，還是另謀高就吧……”。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和戰略發展。 正確的認識應當是，考核是員工追求高需求層次的體現，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。 美國行為科學家亞伯拉罕?馬斯洛認為，人是有需求的，當低層次的需要得以滿足之后，就會去追求高層次的需要。在企業中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現的需要，這一高層次的需要具體體現為員工對工作的創造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。當考核結果顯示業績驕人，成果豐碩時，員工內心會產生巨大的滿足感，由此會帶來極大的激勵作用。因此，企業應真正樹立起"以人為本"的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當作是對員工實現自身與社會價值的有力促進。 與此同時，我們還必須認識到，考核是企業改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。操作條件反射理論作為考核的指導思想之一，特別重視環境對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環境刺激所做的反應，只要創造和改造外部環境，人的行為就會隨之改變。根據該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。具體來說，管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業發展目標有利的，在這種刺激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以后這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。 績效考核本身不是目的，是為了而是為獲得更高的業績水平而使用的手段。但考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核。實踐中，人們經常會采取這樣那樣的方式加以抵制，特別是許多被評價者不愿接受考核，他們擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候。有時也有領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式“走過場”而已。在績效評定中，評定者往往是評定結果可行性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在以下一些心理干擾，影響評定的質量： 暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。 寬松、苛刻、折中傾向。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；苛刻傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。折中傾向是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。 成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響，往往以自己的能力和好惡作為標準來評價。 要想徹底消除以上這些考核過程中的偏差，最有效的辦法就是要按照事先確定的考核標準進行考核。就是我們常說的“沒有標準就沒有考核”。這些記得有一次，筆者受命對一家企業的管理人員進行績效考核培訓。在培訓的過程中我為了讓他們以一種切身感受的方式學習到績效考核的要點。我為他們設計了一個游戲，為了能清楚地說明道理，現將這個簡單的小游戲照錄如下：先將全場30多人分成了5組，每組成員選舉一名組長。然后，每人那出一張空白的A4紙，在紙上用正楷寫下這么一句話“我愛廠如家，我快樂學習，我學習快樂！”，接著，由每小組的組長為各個組員的字打分（百分制），并將分數寫在這一句話的正下方。這些工作做完后，我讓每小組再次在本組內選擇一個大家認為最公正的人，由他再次為本小組所有人的字再一次評分，并把分數寫在剛才的組長所寫的分數的正下方。這群很可愛的學員完全按照游戲規則做了。結果大家都知道了。組長自然而然為各個組員評了不同的分，每組公正人也為其所在的小組的每個人給出了不同的評分。并且組長的評分自然而然也與公正人的評定有所不同。接著我引導他們一起去發撅這些不同產生的原因。 我問其中的一個組長，“你為什么給不同的人評不同的分數？”答曰：態度，態度決定一切，誰態度好，誰的分數就高。另一個組長的答案是誰寫的工整分數就高。還有的組長的答案是沒有標準，誰的字看得順眼，誰的分數就高。等等莫終一是。然后，我們一起來討論怎么樣才能做到公平、公開、公正。經過一陣子的討論我們得出一個結論“標準，沒有標準就沒有考核！” 其實，績效考核要做到公平、公正、公開，就必須有考核的標準。那么標準應該怎么定呢？考核標準的重心還是在考核指標上，那么考核指標該怎么制定呢？以下是筆者的一點粗淺認識： 首先，指標來源于企業戰略的分解。有一次，上海某醫藥公司的總經理問我“考核醫藥銷售代表，應該重點考核他開發的醫院的數量還是重點考核他們每家醫院的利潤貢獻呢？”要怎么回答這個問題呢？我告訴他，要看你的企業戰略是什么，如果企業戰略是擴大市場份額，那么績效考核的重點當然是開發的醫院的數量，如果企業戰略是深挖每一家醫院的銷售潛力，那么考核的重點當然是每家醫院的利潤。 其次，考核的指標來源與目的，崗位設置的目的。舉一個簡單的例子，警察的目的是什么呢？如果警察的目的是破案，那么考核警察的指標就會是破案的數量。如果真這么做了，那么結果可能就是很可怕的—警察和罪犯勾結，警察破了很多案子，考核分數很高，社會治安卻很差。反過來，如果警察的目的是維護社會治安，那么考核警察的主要指標就會是案發率，這樣警察就會努力控制案件發生的數量，將警察的考核結果直接和社會治安的水平聯系起來。 最后，考核的指標來源于企業的各項制度。我們都知道企業的目的是盈利，可是前提是必須遵守法律、法規，否則結果可能像美國的安然事件一樣。同樣在企業中我們對員工的要求，最重要的一條就是遵守企業的各項規章制度。比如說安全方面的規章制度，如果不能嚴格的遵守，其結果最終是非常嚇人的。記得前一陣子北方某省發生較大的煤礦瓦斯爆炸，死亡人數達50多人，最終事故調查報告的結論就是沒有按照安全規程作業。所以對企業的各項規章制度的遵守也是我們考核指標來源的一個重要方面 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業管理咨詢有限公司首席咨詢師。