文化融合與變革將奠定南航重組的堅實基礎

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于“民航管理”2004年12期 ，微信公眾號：jdliqun）

    中國南方航空公司聯合中國北方航空公司、新疆航空公司組建中國南方航空集團公司（以下簡稱南航）后，基于新的內外戰略環境的變化，南航制定了新的發展戰略，并以傳播推廣“南航心約”為開端，使南航企業文化建設進入了一個融合與變革的新時期。一、文化融合與變革是企業重組后實現一體化運作的保障 企業重組是實現企業快速成長的一種重要方式，因此企業重組在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業重組進行了調查，結論是大約2/3的公司重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司重組做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業文化不能很好融合是其中一個很關鍵的因素。重組企業間如果在企業文化上存在很大的差異，重組后的企業便很難統一管理，這將嚴重影響重組后企業的有效運作和最終企業的效益。企業在完成重組后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，例如：埃克森（Exxon）公司在二十世紀七十年代初開始執行多元化戰略，它不愿再完全依靠發展前景暗淡的石油產業，而開始致力于“未來辦公室”技術的開發。通過兼并高科技企業，埃克森公司獲得了三項新的字處理和打印技術以建立埃克森辦公室系統。作為兼并交易的一部分，埃克森繼續雇用開發這些新技術的企業家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進行迅速的和冒很大風險的決策的，以及在雜亂無章的環境里成長起來的企業家，被置于埃克森的管理人員的管理之下，這些管理人員生活在企業的政策和文件之中，習慣于經過多次會議之后才進行決策。最后，這些具有創造性但不守紀律的“孩子”離開了企業的會議和文件，在其他地方開始了新的事業。埃克森用從其他辦公設備公司（如IBM和施樂等企業）雇用來的專業管理人員代替他們。這些新的人員習慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛離開的企業的管理方式管理這些小企業，他們不強調研究和創新，而是強調廣告和促銷。結果埃克森估計損失了20億美元，在1985年最終將埃克森辦公系統公司出售。因此積極進行重組企業間文化的融合，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于重組完成后企業最終運行效果的好壞起著重要的作用。 1、企業文化融合的基礎 任何一個企業其文化的形成都是在若干因素共同影響下的結果，如（1）民族文化和社會文化因素的影響。不同的民族有不同的文化，這種文化必然會影響到企業文化。任何一個社會都有自己的一整套社會文化，這種社會文化當然也會影響到企業的文化。（2）產權和管理體制因素的影響。如我國國有企業與民營企業整體上存在較大的差異。（3）行業文化因素的影響。不同行業的企業文化特點是不一樣的。由于各個行業在生產特點、管理模式和服務要求上存在很大差異，所以企業文化也必然存在差異。（4）企業發展階段因素的影響。企業處于不同的發展階段，決定了它將面臨不同的發展狀況和焦點問題，進而影響到企業文化的不同特點。（5）地域文化因素的影響。無論國家與國家之間，還是同一國家的不同地區之間，地域性差異是客觀存在的。正是由于不同的地域處在不同的地理、歷史、政治、經濟和人文環境下，因而在一定程度上會產生企業間文化的差異。 原中國南方航空公司、中國北方航空公司與新疆航空公司三家企業的文化融合是有很好基礎的。三家企業面臨的民族文化和社會文化背景相同，都是在民航總局領導下的國有企業，同屬民航運輸業，企業發展階段也大體相同，因此三家企業在文化方面存在很多的共性。當然，由于所處地域的不同、企業形成傳統的不同，以及企業領導人風格的不同等，三家企業的文化間必然有著一定的差異性。 國內外大型企業的文化融合一般經歷四個階段：（1）探索期。重組企業全面考察各方原有文化的狀況、原有文化的差異及沖突的可能性，并根據考察的結果作出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期為文化融合步驟的實施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織結構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中十分重要的是對于“障礙焦點”的監控。所謂“障礙焦點”是文化融合過程中可能起到重大障礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等。隨著文化融合步驟的執行，障礙焦點將是一個活躍的因素。碰撞期由于各方文化的直接接觸或碰撞，發生文化沖突一般在所難免。因此，在碰撞時把握文化融合的速度和可能發生文化沖突的強度的關系也是監控障礙焦點過程中所必須注意的問題。（3）磨合期。磨合期是指原各方文化逐步走向融合的一個較長的階段。這個階段中新的制度或管理層的調整基本完成，主要的問題就在于維護和調整這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。（4）拓創期。拓創期是在文化趨向融合的基礎上，各方企業開拓、創新或整合成一種新的文化的時期。這一時期的開始點相對前面三個時期來說是較為模糊的，因為很可能文化碰撞的過程就是一個開拓和創新的過程，這一個過程的終結期顯然也是不可預期的，它將隨著企業的發展不斷進行下去。 2、企業文化融合的標志 重組企業間文化很好地進行融合以后，作為一家真正意義上的新公司，原各方企業將開始擁有一套共同的奮斗目標，新公司倡導的主體理念得到原各方企業成員的認同，新公司制定的主體制度得到原各方企業成員的自覺遵循，到原各方企業的視覺形象開始統一，主體行為模式趨同，原各方企業成員在內心深處互相看待時將不再區分“你們”、“他們”，而是認為大家同為新公司旗下的“我們”。由于企業文化可以為戰略實施提供行為導向，企業理念文化具有獨特的激勵功能，企業文化具有良好的約束功能，因此企業文化日益成為戰略實施的重要手段。企業文化必須與企業戰略相互適應和協調。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又可能成為制約企業戰略實施的因素。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業原有文化的變革速度卻往往較慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。 南航在進行重組的同時，也對原中國南方航空公司、中國北方航空公司與新疆航空公司進行了文化審計。文化審計的結果表明，相對于南航新的發展戰略而言，原三家航空公司的原有文化都存在明顯的不足。這種不足從員工對理想文化的期望上可以看出現有文化和理想文化間存在著差距，新南航要實施新的發展戰略，必須進行文化變革，加快傳播和推廣新文化體系，這是當時創建“南航心約”企業文化的重要原因，也是新南航戰略發展的基礎。二、南航完成文化融合與變革的關鍵環節 1、決策者、管理者首先要真正理解南航企業文化的本質 南航進行文化管理，作為決策者、管理者必須準確把握企業文化的基本特性：第一，文化具有時段性。文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化，即目標文化。南航目前的企業文化是指正處于三家原重組航空公司間文化融合與變革初期的文化，而新南航的目標文化是指以“南航心約”為基礎的新文化體系得到廣大員工普遍認同并自覺遵循后的文化，南航企業文化建設的目的就是要通過文化的融合與變革，促使目前的文化逐步轉變為將來理想的新文化；第二，文化的本質在于其共識性，只有決策者、管理者首先達成共識才能稱之為企業文化。企業新提出的理念，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能培育成文化的文化種子。第三、企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，除決策者、管理者需要達成共識外，決策者、管理者還要使多數員工達成共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第四，文化具有范圍性，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導層文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第五，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。 2、決策者、管理者要科學地確定新南航企業文化的內容 南航在進行文化的融合與變革時，首先需要科學地確定新南航企業文化的內容。以南航新的發展戰略為參照，南航應對既有文化進行梳理，并提出未來發展需要的新文化要素。對既有文化進行梳理，即對原中國南方航空公司、中國北方航空公司與新疆航空公司的歷史和現狀，特別是對各企業在實踐中產生的觀念和意識，進行系統深入的回顧、調查、分析和研究。對于已經被員工普遍認同的文化要素，要以企業發展戰略為基準，將符合企業發展戰略要求的文化要素保留下來，并繼承和發揚光大，將不再符合企業發展戰略要求的文化要素通過文化變革拋棄掉；某些文化要素可能來源于原三家航空公司中的部分企業，但并非所有企業都共同擁有，而這些文化要素具有先進性，符合新南航未來發展戰略的要求，因此文化融合時需要將這些積極的文化要素在成員企業間交流傳播，逐步使其成為大家共有的新文化；另外還需要根據南航未來發展戰略的新要求提出某些新的文化要素，這些文化要素是原三家公司都不具有的，可作為新文化的種子，經過精心培育，使其逐步成為未來南航新文化的一部分。 3、將決策層、管理層的文化愿景轉化為員工的文化愿景 當新的企業文化內容體系確定后，南航進一步需要通過對新文化要素的精心培育，逐步將決策層、管理層的文化愿景轉化為員工的文化愿景。所謂文化愿景，就是人們對未來企業文化的期望。也就是說，人們希望企業未來的文化是“這樣的”，而不是“那樣的”。從企業文化的形成過程看，一般會經歷企業決策層文化—→管理層文化—→企業文化三個階段，所以企業文化是決策層團隊的文化愿景在企業中的延伸，進而形成為全體員工所共享并共同遵守的價值觀念及行為準則。新南航大家庭的愿景和戰略決定了南航文化變革的必要性和緊迫性。在南航新文化體系的設計過程中，羅蘭·貝格咨詢公司首先是把握了決策層、管理層的愿景和理念，對決策層和高級管理人員，特別是對董事長、總經理和黨委書記作過深度訪談。現已形成的以“南航心約”為代表的新文化體系也是原中國南方航空公司、中國北方航空公司與新疆航空公司決策層、高級管理層共同討論達成共識的結果。只有當決策層、管理層團隊愿景中的文化被企業絕大多數員工所共享，成為員工行動的指南時，我們才可以說企業文化已經形成。因此，下一步南航文化融合與變革的重要工作是將決策層、管理層倡導的文化愿景一步一步在企業中逐漸擴散、滲透到企業員工中間，成為廣大員工普遍認同和自覺遵循的理念和行為方式，成為未來真正起作用的南航新文化。 4、企業文化融合需要制度的保證 作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，企業文化的最終真正融合，反映在企業文化理念層的融合，而其前提是企業制度的整合。邯鋼在接管重鋼以后，首先就是把邯鋼的管理模式和企業制度移植到重鋼，僅此一舉就很快改變了原來重鋼員工的思想觀念和懶散風氣。如果沒有企業制度的整合，實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政、各行其是，而且很難使員工在思想觀念上達成一致。南航的企業文化融合同樣需要一整套制度的保障。三、有效推進南航文化的融合與變革的方法 原中國南方航空公司、中國北方航空公司與新疆航空公司的文化融合擁有很好基礎。原三家航空公司都是在民航總局領導下的國有企業，同屬于民航運輸業，因此各自形成的企業文化存在的共性較多，但企業文化是企業在長期生產經營實踐中形成的，各自必然帶有其獨特性，因此重組后南航的文化融合也不可能一蹴而就，而應該站在企業發展戰略的高度，有組織有計劃地精心組織實施。南航文化融合在策略上可以注意以下方面： 1、強化企業新目標的凝聚功能 企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。因此，企業文化的融合，首先是企業目標的整合。“道不同不相為謀”，如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必由于目標分散而使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，難以發揮資源的綜合優勢，達不到增強企業競爭力的目的，反而可能使內部出現難以調和的矛盾，降低了原有的效率。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬三家航空公司的員工群體組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。新南航下屬的不同單位要提出并細化自己的目標，使公司的總目標和本單位的發展目標有機結合起來，使人們對目標把握得更加切實、具體。各單位還要把目標劃分為階段性目標進行實施，以目標有效的達成作為強有力的激勵因素，鼓舞員工向更遠的方向前進。 2、切實突出以人為本的管理思想 南航文化的載體是原三家航空公司的員工。人是企業最重要的資源，也是企業管理的中心，如何體現尊重人、關心人、激勵人是南航重組中尤其重要的問題。2004年11月13日，南方航空發布了關聯交易公告，公司擬耗費169億巨資一舉重組北方航空和新疆航空。南航在主業重組的具體操作上，一是要做到公平公正、一視同仁，如果在處理問題時不慎重，往往容易給原來屬于不同企業的員工在心理上造成不平等的印象，導致他們內心的不滿，這是重組企業的大忌。二是要注意工作崗位的合理統籌，因為在企業組織進行調整的時候，容易發生崗位變動不當而使一些員工覺得自己失去晉升的機會、在企業沒有前途。因此，南航重組一定要體現以人為中心的思想，必須在人力資源管理方面進行認真的研究。 3、通過互動交流實現文化融合 文化融于交流，沒有交流就不會達到真正的融合。南航內部的交流可以體現在以下兩個方面：一是各自優秀文化與經驗的交流。通過經驗交流會、改革與發展研討會、實地參觀等多種形式的交流后，大家相互學習觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬不同公司的人員在互動交流中得到進一步提高，好的作風和習慣在相互學習中可以形成公司新的文化。南航可以優選一批優秀的中層、基層干部，在公司內部各單位進行交流任職。讓他們作為文化的使者與建設者，把原有企業的優秀文化傳播到新的地方；并且在那里不斷學習、吸收原其他企業的特色文化，從而促進公司新文化的形成。 南航各單位在交流中也要注意幾個問題。一是要認真選擇交流的干部。要選擇品質優秀，容納力強，民主作風好，善于溝通、工作能力強的干部進行交流；二是做為交流干部一定要謙虛謹慎，要善于發現其他單位的長處和員工身上的閃光點，并充分肯定、大力弘揚；三是干部交流的所在單位要以積極悅納的心態進行工作支持，在共同的目標下實現團隊的合作。 4、實施相同的員工行為規范 員工行為規范是企業全體員工都要遵守的行為準則，具有很強的引導和約束作用，是形成和諧一致的企業文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。南航在實施員工行為規范時，要通過宣傳教育和員工培訓等手段，使大家認識到遵守行為規范的必要性，理解每一條具體要求的合理性，把遵守行為規范變為員工的自覺意識。這樣的實施過程，本身就是統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。 5、借助視覺形象產生認同感 南航重組以后，可以通過統一企業名稱、企業標志、標準字、標準色以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造一致的企業形象，這是南航文化融合的物質基礎。這些因素雖然屬于企業文化的表層，但對于形成企業文化的理念層卻具有十分重要的作用。員工們在這種和諧一致的物質環境氛圍中，容易產生對新南航的整體認同和歸宿感，如果引導得當，還可以激發出員工的榮譽感和自豪感。 6、促動南航文化的變革與培育新文化 南航文化的變革與培育新文化首先要依靠決策者對南航文化與戰略發展關系的理解和認識，特別是南航文化對企業發展的推動作用的認識。 目前，從企業發展的情況看，無論是國有還是民營企業，無論是國內還是國外企業乃至跨國企業，之所以能夠成功轉型與順利完成重組，依靠的不只是產品、技術、資金和市場，更重要的是企業決策者的推動、企業品牌的運用、公司文化的導入和融合，以及擁有一批認同企業文化理念的決策者、管理層和優秀職工。推進企業文化變革與新文化的培育，首先要進行思想發動，使員工對未來的企業文化形成共同的認識。為了發展新的文化，必須動員一切力量。當南航決策層開始實施企業文化變革時，他們必須使變革成為全南航公開的話題。他們應該與管理人員溝通，陳述變革的意義，說明管理人員應負有的責任。當每一位南航管理人員都覺得需要用自己的方式來說明這種變革時，這就意味著南航文化變革開始發動了。員工們也開始傾聽和談論這種變革，這樣文化變革就成為南航每個員工共同的話題，真正的南航文化變革便由此展開。 其次要善于強化行動。為了變革企業文化和培育新的文化，必須要有指導和激勵，以及對新文化予以支持的制度。如：開展一系列有效的變革訓練 再有實施強有力的領導。沒有一家公司在缺乏強有力領導者的領導下，能成功變革其文化的，變革需要有人領導。遵循以往的做法，是很正常的一種行為形態。由于人的惰性作怪，人們常會抗拒變革，除非背后有堅強的領導者在鞭策。南航決策層在推動南航文化的變革過程中也需要實施強有力的領導。同時，南航若要變革自身的文化，管理人員也必須要表現出新的行為。行為經過強化后才能形成習慣，而變成正常文化的一部分。實行強化手段也就成為極重要的管理技能。人們可能在訓練中學會這些新行為，但必須實際應用并加以強化，才能形成為新的習慣。 最后要不斷打破舊習慣。南航目前的文化是由廣大成員的習慣積累而成的，而習慣則是多年的觀察、嘗試與獎賞所造成的。它是根深蒂固的，任何曾嘗試改變習慣的人，都知道非常艱難。大多數企業變革企業文化的努力最后都失敗了，失敗的原因在于不能勇敢面對改變習慣的困難和挑戰。南航如果不全力扭轉其根深蒂固的一些不良習性，就無法培養出新的價值觀。“共識”不是靠訓練計劃、指示、呼吁，或是其他形式的介入就可培養出來的。只有經過多年循序漸進、前后一致和百折不回的努力，“共識”才能真正產生。 總之，南航文化的融合，不是用其中一家企業的文化去完全取代原來不同企業的文化，而是應該把企業文化的融合與更新發展結合起來。通過企業重組的契機，吸收原不同企業中的優良文化，克服和消除不良文化因素，促進融合后的南航文化有新的提升。