企業文化構筑企業核心競爭力

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于“中國企業文化”2004年第9期 ，微信公眾號：jdliqun）

    市場經濟條件下，企業都在追求樹立長期競爭優勢，以實現可持續發展。那么企業持續競爭優勢的來源何在？經過研究我們認為，企業持續競爭優勢來源于企業所擁有的戰略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。 核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質性的和有價值的能力。企業文化恰恰可以滿足企業核心競爭力的這些基本特征。優秀企業文化的獨特功能可以很好地說明其價值性，這方面我在本雜志今年5月號中已有論述。下面我想首先談談對企業文化的理解，然后從企業文化的形成過程分析企業文化的異質性和難于模仿性，最后談談創新型企業文化對于企業可持續發展的促進作用。一、如何理解企業文化 我們認為，企業文化是社會文化的—個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，在國內外學者觀點的基礎上我們可以對企業文化作如下定義：企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。 理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通?？梢苑譃轭I導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。二、從形成過程看企業文化的異質性和難于模仿性 企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。特定的生產經營環境企業生存發展需要企業領導人或少數先進分子的倡導和示范形成一定的理論和環境企業成員思想觀念及行為的趨同宣傳—相互溝通爭論—逐步強化實踐—不斷修正 外部因素圖：企業文化的形成過程 1、企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的 存在決定意識，企業的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中逐步形成的。例如大慶的為國分憂、艱苦創業、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作為社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。 2、企業文化發端于少數人的倡導與示范 文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。 3、企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果 企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。 企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。 文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規范管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業文化。 企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由于其面臨的經營環境、所處行業、發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同。 貝納利把文化作為對付模仿的最有效和最堅固的壁壘。他指出了其中兩個原因：首先，文化有利于產生企業間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說復制。其他組織很難理解和復制自己的文化，也許是企業對其戰略優勢的最佳保護，這遠遠勝于任何保證制度或法律手段。企業文化的形成過程同時決定了企業文化的難于模仿性，所以一種企業文化決不可能適用于所有的企業。企業文化同企業資源這種硬件不同，是企業的軟件部分，外部往往只能是看到企業的表象，不能理解企業文化真正的內涵，更不要說模仿了。三、創新型企業文化促進企業的可持續發展 創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，并不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢于進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，并已化為企業員工的行為習慣。 一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新并把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。 海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。公司兼并企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發被兼并企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部系統(對于微觀的企業員工)、企業外部系統(對于中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對于宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿于各價值鏈環節中。海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。