怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

陳洪濤 黎群

 (原載于中國電力企業(yè)管理 2003年第9期，微信公眾號：jdliqun）

       當(dāng)今世界政治、經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，企業(yè)該何去何從，如何應(yīng)變呢？這是一個值得管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家們深思的問題。20世紀(jì)90年代初，美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）出版了《第五項修煉》一書，提出了：“應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調(diào) “21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競爭，而競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力”。學(xué)習(xí)型組織理論問世以后，立即風(fēng)靡全球，引起了理論界和實業(yè)界的極大關(guān)注，成為企業(yè)組織模式的一大研究方向。 近年以來，關(guān)于組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的文獻(xiàn)呈直線增長態(tài)勢：不僅有很多這方面的論文發(fā)表，而且出版了一批有影響的專著；不僅有理論探討，而且有大量的實證分析與案例研究，并且出現(xiàn)了一些咨詢公司專門輔助企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。與理論界相呼應(yīng)，大批優(yōu)秀企業(yè)也紛紛掀起了建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，按照學(xué)習(xí)型組織模式改造自己的熱潮。美國排名前25位的企業(yè)中有20家提出用“學(xué)習(xí)型組織”改進(jìn)自身，并取得了明顯成效，如美國的福特汽車(Ford)、通用電氣(General Electronic)、摩托羅拉(Motorola)、科寧(Corning)、AT&T、聯(lián)邦快遞(Federal Express)等。日本大企業(yè)對學(xué)習(xí)型組織的理論與實踐也相當(dāng)重視，在麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)中心培訓(xùn)的人員中有1/3來自日本企業(yè)界。在世界排名前100名的企業(yè)中，已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”的模式進(jìn)行徹底改造。在我國，“海爾”、“聯(lián)想”、“寶鋼”等著名企業(yè)也在按照學(xué)習(xí)型組織模式，加強企業(yè)的全面建設(shè)，打造企業(yè)的核心競爭力。 事實上，不僅僅是企業(yè)界，社會各界都紛紛表示要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。早在二十世紀(jì)中后期，聯(lián)合國教科文組織就提出“終身教育”、“向?qū)W習(xí)化社會前進(jìn)的目標(biāo)”。美國、日本、新加坡等國明確提出“由學(xué)歷社會向?qū)W習(xí)化社會過渡”、“變成人人學(xué)習(xí)之邦”、“建立學(xué)習(xí)型政府”。同志也在1999年提出“把中國建成人人學(xué)習(xí)之邦”，2001年提出“構(gòu)筑終身教育體系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”。上海市等一大批城市提出要建成“學(xué)習(xí)型城市”，同濟(jì)大學(xué)等一些學(xué)校也要建設(shè)“學(xué)習(xí)型學(xué)院”。 學(xué)習(xí)型組織得到這么多的關(guān)注和重視，在全球引起如此強烈的震動，那么什么是學(xué)習(xí)型組織？為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？對我國企業(yè)來講又該如何建立學(xué)習(xí)型企業(yè)？這是本文將要探討的核心問題。一、什么是學(xué)習(xí)型組織 人們關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的定義眾說紛紜，各有側(cè)重。 “學(xué)習(xí)型組織”這一概念是美國哈佛大學(xué)教授佛睿思特(Forrester) 1965年在《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首先提出的。在此基礎(chǔ)上，彼得·圣吉教授認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)”。馬恰德在他的組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論中指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?！?鮑爾·沃爾納對學(xué)習(xí)型組織所下的定義是：“學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織個人、工作團(tuán)隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展。” 國內(nèi)學(xué)者對學(xué)習(xí)型組織的的定義中，比較典型的是郭咸綱的定義：學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 曹世潮的定義也比較有特色，他認(rèn)為，所謂學(xué)習(xí)型組織，即組織是否具有學(xué)習(xí)的欲望、機制、環(huán)境和全體一致的自覺。綜合以上觀點，本文認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指：在這種組織中，個人、團(tuán)隊和組織是學(xué)習(xí)的三個層次，他們在由組織共同愿景所統(tǒng)領(lǐng)的一系列不同層次的愿景所引導(dǎo)和激勵下，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，并在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新，以實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展和個人的全面發(fā)展。二、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織 21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)作為一種全新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，比以往任何時候都顯示出知識的巨大力量。知識經(jīng)濟(jì)是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心，建立在知識和信息的生產(chǎn)、創(chuàng)新、流通、分配和應(yīng)用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)；它是以智力資源為依托，以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，以不斷創(chuàng)新為靈魂，以教育為本源的經(jīng)濟(jì)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已成為構(gòu)成生產(chǎn)力諸要素中起主導(dǎo)作用的要素，人力資源在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展中是第一位的、核心的資源。在這種情況下，企業(yè)所需要的既包括學(xué)習(xí)型的人才，也包括學(xué)習(xí)型組織模式。 1、知識經(jīng)濟(jì)時代，人們需要不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)（1）知識爆炸呼喚終身學(xué)習(xí) 知識經(jīng)濟(jì)社會一個重要的特征是新知識層出不窮，因此有人把知識的這種增長趨勢稱為知識爆炸。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，人們只要在7-14歲接受教育，就足以應(yīng)付往后40年工作生涯之所需；在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，人們求學(xué)時間擴(kuò)展為5-22歲；在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的知識經(jīng)濟(jì)時代，由于科技急速發(fā)展，今天的新科技，不久就可能成為昨日黃花，因此教育從來沒有像今天這樣成為關(guān)系人類生存發(fā)展的重要前提，學(xué)習(xí)也從來沒有像現(xiàn)在這樣成為一個人最基本的生存能力。據(jù)專家分析，知識經(jīng)濟(jì)時代每個人必須把12年制學(xué)校義務(wù)教育延長為“80年制”的終身學(xué)習(xí)。根據(jù)最新學(xué)習(xí)理論的詮釋，學(xué)習(xí)也將成為一種新的生活方式，學(xué)校只是學(xué)習(xí)的一種場所，人的一生無法區(qū)分成“教育階段”和“工作階段”，強調(diào)“終身教育”。（2）學(xué)習(xí)成為人們工作中不可缺少的一部分 早在20世紀(jì)80年代就有學(xué)者提出，21世紀(jì)，學(xué)習(xí)就是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞，學(xué)習(xí)將是勞動的新形式。這種觀點深刻反映了人類文明的演進(jìn)。的確如此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著社會的發(fā)展、物質(zhì)的豐足,人們的工作觀正在逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達(dá)到目的的手段）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的內(nèi)在價值）。同時，每個人與生俱來都有學(xué)習(xí)的天性，對學(xué)習(xí)充滿渴望，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種天性與渴望將達(dá)到無以復(fù)加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學(xué)習(xí)，而且要終生學(xué)習(xí)。只有這樣才能適應(yīng)這個日新月異的社會，這也將成為我們的生存方式。（3）知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)對員工素質(zhì)提出了新的要求。 知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營的各方面都發(fā)生了新的變化：信息技術(shù)使信息從“老板”手中轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)人員，權(quán)力也已從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費者手中；企業(yè)內(nèi)部管理層級減少，組織扁平化，管理幅度增加；經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)經(jīng)營無國界化，企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)合作的動態(tài)實施及企業(yè)間的競爭、合作相互兼容。這些都對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了新的要求：一是學(xué)習(xí)能力，二是處理信息的能力，三是團(tuán)隊合作能力，四是競爭能力，五是溝通能力，六是領(lǐng)導(dǎo)能力。這些能力只有通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐才能得到提升。 2、知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)要建成學(xué)習(xí)型企業(yè)。（1）企業(yè)的生存環(huán)境變化劇烈，飄搖不定。 企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化：全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術(shù)進(jìn)步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業(yè)要想獲得長期生存和發(fā)展，就必須增強其學(xué)習(xí)能力。正如圣吉所言：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Sloan）或華生（Thomas J. Washon）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”有一個公式很好地描述了這種情況： L（學(xué)習(xí)）≥C（變化），即公司必須以等于或大于變化的速度發(fā)展，才能生存和發(fā)展。（2）持續(xù)創(chuàng)新要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。 人類正邁向新的知識經(jīng)濟(jì)時代，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，知識更新速度日益加快，新的矛盾不斷產(chǎn)生，新的探索不斷開拓，新的成果不斷涌現(xiàn)。據(jù)資料顯示，20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的工業(yè)新技術(shù)，已有30%過時，在電子技術(shù)領(lǐng)域，這一比率高達(dá)50%。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)是“大魚吃小魚”，而在知識經(jīng)濟(jì)時代是“快魚吃慢魚”，速度成了制勝的法寶，創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型企業(yè)中，管理者對于員工不僅僅是教育、訓(xùn)導(dǎo)、控制，更重要的是激勵、啟發(fā)、引導(dǎo)。從這層意義上說，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)時代的需要，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與創(chuàng)新的必然趨勢。三、企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型組織 彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學(xué)習(xí)型組織的一整套方法。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的建立必須基于五種技能的培養(yǎng)，即五項修煉。只有經(jīng)常進(jìn)行這五項修煉，組織才能真正成長為學(xué)習(xí)型組織。這五項修煉就是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）、團(tuán)體學(xué)習(xí)（Team Learning）和系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。實踐證明，這五項修煉（五項技能）對于企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織是很有指導(dǎo)作用的。本文認(rèn)為，企業(yè)可以結(jié)合自身特點采取以下具體途徑來促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立： 1、建立適合學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)。 學(xué)習(xí)型組織是知識經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，是以信息和知識為基礎(chǔ)的組織，它的管理層次比傳統(tǒng)的“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)要少得多。管理層次過多，會嚴(yán)重影響信息的傳遞，眾多的管理層次中，除了權(quán)利層次、決策層次和監(jiān)督層次，剩下的僅僅是信息的中轉(zhuǎn)站。在這種情況下，扁平化的組織比多層次的組織更為有效。這就強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，盡量減少企業(yè)內(nèi)部管理層次，盡可能地將決策權(quán)下放到基層,以便充分發(fā)揮基層的主觀能動性,增強企業(yè)的應(yīng)變能力,同時,減少管理費用。美國通用電器公司在過去10年中,公司管理層由9層減為4層,中高層管理人員減少了43%,提高了其創(chuàng)新的效率,年收入翻了一番還多。不僅僅是通用電器公司，世界上許多大公司已將組織層次削減1/3或更多。 除了組織結(jié)構(gòu)扁平化，學(xué)習(xí)型組織還強調(diào)組織結(jié)構(gòu)要彈性化,追隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化。一旦創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)確定,必須相應(yīng)地對組織機構(gòu)做出調(diào)整,以適應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的要求，不能一成不變,死守僵化的結(jié)構(gòu)。項目管理、團(tuán)隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。 2、塑造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化。 彼得·圣吉的五項修煉中有建立共同愿景這一項，實際上建立共同愿景只是企業(yè)基本理念中的一項，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。愿景如果與員工每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發(fā)真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對愿景產(chǎn)生懷疑的態(tài)度。因此，建立共同愿景應(yīng)該融入塑造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化中。 企業(yè)文化是組織的黏合劑，它將整個企業(yè)用共同的精神和價值觀緊緊地連成一個有機體。一個學(xué)習(xí)型組織的文化應(yīng)該是這樣的：支持并獎勵學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學(xué)習(xí)的良機；關(guān)注全體員工的福利。一種信任和開放的企業(yè)文化鼓勵員工對于現(xiàn)有模式提出懷疑和挑戰(zhàn)。在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對于事情的現(xiàn)有做法提出質(zhì)疑，并倡導(dǎo)他們?nèi)シe極尋求改善的途徑。微軟公司建立學(xué)習(xí)型組織時，提出正確的學(xué)習(xí)理念：“學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)、交流共享的學(xué)習(xí)”。基于這種學(xué)習(xí)理念，微軟提出了四大原則，并開展了一系列學(xué)習(xí)活動，收到了良好的效果。 3、轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)者角色，加強領(lǐng)導(dǎo)者自身的學(xué)習(xí)。 彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出，“在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者所專注的是更為重要的工作，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色是設(shè)計師、仆人和教師?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織總體步驟的設(shè)計、學(xué)習(xí)系統(tǒng)的設(shè)計、使命故事的設(shè)計、價值觀的設(shè)計等等，使組織中的每個成員都能主動履行自己的職責(zé)和處理他們所面對的課題，因此說領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計師。領(lǐng)導(dǎo)者編織使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，終于自己的愿景，因此說領(lǐng)導(dǎo)者是共同愿景的仆人。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷幫助員工共同學(xué)習(xí)，改善心智模式，進(jìn)行系統(tǒng)思考，時刻扮演著教練或教師的角色，因此說領(lǐng)導(dǎo)者是教師。 領(lǐng)導(dǎo)者要成為組織的設(shè)計師、仆人和教師，首先要帶頭成為學(xué)習(xí)人，換句話說，學(xué)習(xí)型企業(yè)首先需要學(xué)習(xí)型的企業(yè)家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力是經(jīng)營決策成功的關(guān)鍵；同時，他的思維方式改變和眼光的擴(kuò)大，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。如果僅僅把學(xué)習(xí)對象定位于中層管理人員、基層管理人員和一般員工，雖然員工的心智模式改變了，個人的學(xué)習(xí)力增強了，但是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在管理思想和方法上還是墨守陳規(guī)，存在嚴(yán)重的學(xué)習(xí)智障，最終仍將導(dǎo)致建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的失敗。 其次，領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)從各個方面為從事學(xué)習(xí)的個人和團(tuán)體提供強有力的支持。例如：規(guī)范學(xué)習(xí)行為，建立一種促進(jìn)學(xué)習(xí)的體系，鼓勵員工提出創(chuàng)新建議，保證知識傳播和學(xué)習(xí)渠道的暢通，企業(yè)資源向從事學(xué)習(xí)的人員和團(tuán)隊傾斜等等。也就是說，管理者要肩負(fù)起組織和指導(dǎo)學(xué)習(xí)的責(zé)任，讓每一個員工都有機會參加學(xué)習(xí)和施展才能。摩托羅拉公司就做得很好。早在1980年，當(dāng)摩托羅拉公司的前任首席執(zhí)行官鮑伯和格爾文發(fā)現(xiàn)公司的利潤狀況不佳時，他想到的第一個補救措施就是投資1100萬美元建立摩托羅拉訓(xùn)練與教育中心。從那時起，企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展就成為摩托羅拉公司核心業(yè)務(wù)的一部分。 4、提倡團(tuán)體學(xué)習(xí)。 學(xué)習(xí)型組織不僅要求個人學(xué)習(xí)，而且要求團(tuán)體學(xué)習(xí)。與個人學(xué)習(xí)相比，團(tuán)體學(xué)習(xí)有很多個人學(xué)習(xí)無法比擬的優(yōu)點：團(tuán)體學(xué)習(xí)可以提煉出高于個人的團(tuán)體智力；可以促使組織具有創(chuàng)造性的同時又產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動；成果隨著成員擴(kuò)散到其他的團(tuán)體中去，進(jìn)而在組織中形成學(xué)習(xí)的氣氛。這是因為，學(xué)習(xí)型的團(tuán)體是由具有共同愿景的學(xué)習(xí)型的人構(gòu)成的；同時它又具有有機的特性，團(tuán)體的共同“智商”在共同愿景的指引下要高于所有成員智商的總和。作為團(tuán)隊學(xué)習(xí)的典范，微軟公司對團(tuán)隊的學(xué)習(xí)有更加感性的認(rèn)識。從微軟的“事后共同分析”、“過程審計”、“休假會”中，可以看出這些團(tuán)隊學(xué)習(xí)設(shè)計都符合：懸念假設(shè)、參加者互相視為工作伙伴、有一個好的“過程顧問”。此外，博覽會議、自帶食品午餐會等提供了員工之間面對面的交流方式。 5、加強企業(yè)學(xué)習(xí)的制度化建設(shè)，建立和完善員工自主管理機制、激勵機制和培訓(xùn)機制。（1）建立和完善員工自主管理機制 從學(xué)習(xí)型企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)的決策權(quán)將不再被領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)攬，廣大員工將擁有更多的自主權(quán)，同時也承擔(dān)著與權(quán)利相對應(yīng)的責(zé)任。因此，需要建立一套有利于發(fā)揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確職工的權(quán)利、責(zé)任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?。?）建立和完善激勵機制 研究表明,員工在受到充分激勵時,其能力發(fā)揮為80%—90%；在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下,僅發(fā)揮其能力的20%—30%?？梢?運用激勵措施,可以挖掘人的潛能。學(xué)習(xí)型企業(yè)的激勵機制正在從傳統(tǒng)企業(yè)已將成為核心的方式向“以教育目標(biāo)為依據(jù)，考核待遇相結(jié)合”的模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)該建立一個合適、合理的激勵機制，促進(jìn)學(xué)習(xí)成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學(xué)習(xí)的積極性。（3）建立和完善培訓(xùn)機制 促進(jìn)員工和企業(yè)學(xué)習(xí)的一個必不可少的環(huán)節(jié)就是培訓(xùn)。培訓(xùn)的對象包括領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理人員和普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該是有差別、有層次的，處于不同位置的人接受的培訓(xùn)也是不一樣的，也就是要“因材施教”。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，由于他們是決策層，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化和推動組織變革，所以針對他們的培訓(xùn)應(yīng)該側(cè)重于擴(kuò)充知識和眼界，培養(yǎng)國際化意識，掌握學(xué)習(xí)型組織的精髓，用來支持和推動企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)的道路前進(jìn)。對于中層管理人員，他們的主要任務(wù)就是指揮員工完成工作，所以對他們來說除了要有較寬的知識面，還要有良好的溝通能力和激勵能力，在自己學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，說服、激勵員工進(jìn)行個人學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。對于普通員工，應(yīng)該培訓(xùn)他們具有對知識開放的、兼容并蓄的觀念，迅速收集信息和學(xué)習(xí)新知識的能力，協(xié)作與團(tuán)隊合作的技能。總體來說，對企業(yè)全體員工的培訓(xùn)，突出對學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，當(dāng)然處于不同位置員工需要的學(xué)習(xí)能力是不盡相同的。 上述五個方面對彼得·圣吉教授的五項修煉進(jìn)行了豐富和補充。從時代的發(fā)展看，學(xué)習(xí)型組織必將是企業(yè)組織模式的發(fā)展方向。只有通過組織學(xué)習(xí)，企業(yè)才能促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展核心專長，用最先進(jìn)的知識和技能高速、高效、高質(zhì)地生產(chǎn)和工作，并充分認(rèn)識和利用外部環(huán)境變化帶來的發(fā)展機會。在國際競爭一體化的今天，在以終身教育為體系的新型學(xué)習(xí)化社會里，企業(yè)必須積極行動起來，結(jié)合自身實際，探索學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建道路，抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，促進(jìn)企業(yè)和整個社會的可持續(xù)發(fā)展，使其從容不迫地跨入知識經(jīng)濟(jì)的新時代。