客戶背景：
某電聲實業公司是一間創辦了十五年的民營企業，經歷了95~97年電聲產品供不應求的大潮，更造就了該企業在大華南地區的知名度。在邁入21世紀，行業已經進入“戰略致勝與創新”時代。
事實上，九十年代所經歷的行業高潮與一直延伸到今天的調整，經濟管理學稱之為結構調整之通縮。從一個極端（通漲）走到另一個極端（通縮，）未能形成絕大數企業和民眾得益的局面，因而，需求仍然不暢。內需消費的拉動始終未能很好的奏效，這不僅是政策導向與宏觀控制未予充分軟著陸的結果。更是企業自身處于萎縮還是發展的關鍵時刻，擺在決策者面前的是“見步行步”還是尋求突破，何去何從？這是一個嚴峻的考驗。
主要問題：
筆者（佟天佑）經過調研和深層次溝通，歸納為：企業經營戰略與管理運作停滯于層面的思索與作業模式之中，未能從戰略與策略、現實與規劃層次的深度去全盤設計、論證與把握；其思維脈絡與動態管理未能從直線快速指令與有效反饋，橫向協作支持和溝通力度不足，形成實際上的連接不暢、責任推托和內耗呈現；這正是該企業陣痛不斷和被動應付的根本原因。今天已經到了刻不容緩的時候了。
如何從企業經營戰略管理的高度前瞻：實現長期經營目標，達到目標的途徑和手段為總體策劃，是企業在動態環境中確定的企業經營的重大戰略決策的問題。
解決方案：
從企業存在問題與分析入手，找到客觀事實和相應對策，落實為逐一對號入座的從形式內容到本質的揭示：
1、決策模糊→未能形成鮮明統一的經營戰略思想和信念、目標（確立思想）
2、策略失當→預測評估性差，摸著走路，急時抱“佛腳”指引不清（制訂方案）
3、系統失調→沒有形成職能部門協作與支援的良好循環（理順關系）
4、資源內耗→人力資源、時間資源、物料、資源配置失當，控制乏力（明確尺度）
5、信息匱乏→未能知己知彼，分析不強，停留于經驗與“聽途”判斷中（強化針對）
6、隨意性強→試看心理，模棱兩可，與管理作風不明朗（設定限度）
7、素質參差→“趕鴨式”運作，人員流動大，停留于操作性水平（按章辦事）
8、評價偏頗→未有體現激勵機制與量才使用標準，責權不清（放權用人）
注：項目關鍵和價值評估請分享筆者（佟天佑）公司經營戰略方案精選(下)（若轉載請務必注明原創者）
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