潘文富
考核，是員工付出和收益之間的一個動態評估機制。理想化的結果是勞資雙方都滿意——員工活沒少干，老板錢沒少給。但是，現實中，大多數公司的考核機制很難做到公開、公平、公正。老板總覺得花錢養了一幫廢物，而員工也是意見一堆，還有因此而辭職的。
客觀的來說，建立一個完美化的考核體系幾乎不可能，核心是勞資之間的對立是必然的。大家都想要自己的利益最大化，面對這個矛盾，只有老板往后退一步：要么多付出一點；要么就得把考核體系優化優化再優化。
這里說明幾點簡單的，結構性的：
1.首先要對員工聲明
當前的考核體系是試用版，公司會根據實際效果和大家的反饋意見，進行持續調整。之所以這樣說，主要是給員工留出一些想象空間，今后還會調整的，員工若有意見也可提出來。避免把話說死，導致員工有絕望感。
2.崗位劃分側重點
把內勤員工、業務崗位、管理崗位，三類員工分開，畢竟各自的工作崗位導向不一樣。
2-1，內勤員工：側重出勤時間，是否按照既定標準執行、工作總量以及內部服務態度；
2-2，業務崗位：側重前期開發，客戶維護、推廣宣傳、業績產出、售后服務；
2-3，管理崗位：側重規劃能力，問題處理、團隊管理、成本控制、標準建立。
3.業務類和管理崗位的出勤時間
建議不嚴格核對出勤時間，也沒必要說明加班時間，意義不大。只要規劃清楚，過程透明，最后以工作成果為考核核心，工作時間方面可以彈性化一點。當然了，內勤崗位則要看出勤時間，因為要計算其加班時間。
4.不要分設各類津貼的名稱
分設各類津貼，容易導致扯皮，員工肯定會私下對比津貼科目和額度。建議合并一個總的職務津貼就行了，不再細算交通費、電話費之類。
5.不設定工齡工資
建議不要出現工齡工資，不符合當前年輕員工的職業觀，建議改為授課費的形式。
6.說明預期收入
在招聘時，說明三種預期收入情況：
第一是基本工資（保底）；
第二是正常情況下的總收入區間，含績效獎金；
第三種在優秀水平狀態下，預期的收入區間。
若新員工只看保底，說明業務沖勁很小，趨于安穩保守，這樣的員工對新創型公司意義不大。
7.銷售業績獎金
不要按照利潤分成的方式計算。建議是按照銷售流水額計算，這樣的計算方式一方面更簡單；另外一方面，是因為員工不會認可公司對毛利和成本的計算方式，反而會認為公司通過所謂的成本控制，又繞了員工一把。
8.成本控制
不是直接要求管理員工控制成本（員工極少會想方設法為公司省錢），而是基于對業務工作的分解量化和流程控制來實現的。成本的反面是效率，效率就是整體透明、規劃清晰、動作細節分解到位、各環節標準流程清楚、執行到位且對問題有提前的預知和預防能力。這塊工作應該是由管理層干部來負責的，成本考核也只考核干部。
9.關于固定和浮動的比例
建議對內勤崗位，側重保底穩定，保底占比可高一些（7-8成），對業務崗位保底和浮動，建議在對半開。
10.業務崗位的考核權重
建議是劃分兩大塊，即是過程和結果。銷售額（結果）占比在60-70%，業務過程類的工作（檔案、拜訪、維護、宣傳、服務等）；占比在30-40%，超額銷售量和創新建議，作為額外的疊加獎金收入，這樣邏輯關系比較清楚。
對新創企業，新創項目或是對新進員工，在試用期，可將考核權重顛倒。側重過程類工作，能按標準執行就行，結果占比可小些，也算是對新員工的照顧。
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