潘文富
幾乎沒哪個廠家的經銷商群體是整齊劃一的，幾百個經銷商就是幾百種樣子，各經銷商的規模、實力、發展取向、管理能力、經營水平等指標千差萬別。這也是經銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經銷商。
當然了，廠家也會盡量提升經銷商的合作質量及業績產出，并在經銷商群體中分離出一些優質經銷商出來，比較常見的劃分類別有三種：
一、標準化經銷商
1. 在當地有三年以上的行業運營經驗；
2. 經銷商本身資質健全，證照齊全，有一般納稅人資質；
3. 可基本跟上廠家的回款進度；
4. 有必要的硬件和軟件，倉庫、車輛、后勤，及業務團隊基本健全；
5. 與廠家有簽署正式合同；
6. 經銷商與廠家約定的年度銷售額，能完成八成以上；
7. 約定的終端覆蓋率，能完成50%以上；
8. 沒有主觀的竄貨和惡意亂加價行為；
9. 對廠家提出的要求，基本上能配合；
10. 能保持安全庫存。
二、優秀經銷商
在滿足標準經銷商的基礎上，有些升級：
1. 在當地有5-10年的行業經營經驗；
2. 與廠家有三年以上的合作歷史；
3. 經銷商在當地有較好的社會資源，一般性問題可在本地消化處理；
4. 公司的發展取向清晰，且有明確的發展規劃；
5. 有基本成型的管理架構，組織結構清晰，崗位設置合理；
6. 實力較好，周轉資金充足；
7. 對廠家的認可度較高；
8. 有招投標的對接資質和經驗；
9. 業務團隊的編制滿編，有較好的穩定性，專業技術和執行力方面尚可；
10. 與廠家各職能部門的對接端口完整；
11. 年度銷售任務能如約完成，且產品結構良好。
三、生意合伙人或戰略經銷商
在常規生意往來的基礎上，廠商雙方有更深入更長遠更廣闊的合作提升空間。經銷商自身也有進一步的升級，諸如：
1. 有明確的中長期發展規劃，階段劃分合理，推進路徑清晰；
2. 經銷商的發展規劃與廠家的發展規劃，在戰略層面趨同且有對接；
3. 廠家產品在經銷商整體生意中的占比高（過半以上），甚至是專營經銷商；
4. 經銷商在當地有一定的公司品牌影響力，對終端客戶有采購建議能力；
5. 在相關渠道有較高的覆蓋率；
6. 公司有基本完整的客戶管理體系，有新客戶開發流程和專業人員；
7. 有產品組合設計，明確的產品功能定位；
8. 對終端出樣和生動化陳列已經有明確標準，配套有督查體系；
9. 數據化管理體系有實際運用，并愿意與廠家分享數據；
10. 有外部的員工儲備和內部梯隊，人力資源充沛，人事管理體系基本完整。且能實現對各級員工的模塊化培訓，管理體系中已經預設了員工流失的應對方案；
11. 部門劃分清晰，有穩定的中層干部隊伍，部分經銷商還配置了操盤手；
12. 各類工作有明確的作業規范和執行流程；
能與廠家共同開發新產品，共同進入新行業新領域，甚至能實現互相投資。
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