二．組織結構的診斷

1.飯店欠缺完整的組織架構圖，并且缺乏權利制衡，明確劃分各級管理及員工各自權力、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保酒店的有效運行。

2.缺乏激勵約束，激勵功能指通過公司治理結構的作用，除了按要求完成任務外，還要能產生激勵，并且同時建立職務代理人制度，針對代理人的瀆職行為須進行懲罰和制裁。

3.欠缺監管督導，通過酒店治理結構來協調酒店所有人的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為酒店工作。

4.酒店組織架構應扁平化，減少中間管理層，實現組織架構扁平化。

2.收銀理應歸屬財務，如此才能收到收入稽核的作用。有部分的企業將餐飲收銀交給餐飲部，主因大都是財務部招不到人。招不到人的主因又大都是因為房保或是非本地戶籍的原因。其實酒店24小營業，當天營業額又需投入保險箱中，現金風險有限，任職條件應可放寬。再者；收銀是財務部培育人才的搖籃。如果收銀放在運營單位，當會有較大的道德風險。再者；又無專職的日審人員，無法仔戲稽核每一筆的收入。

3.夜審是收入稽核的第一關，日審又無暇把關，這對酒店營收是否確實有很大的隱患。雖不能隨便懷疑員工，但也不可讓員工有犯罪的機會。如此一來，日審也無從對房費是否正確也無從稽核，訂房來源是否真實也無從核實。夜審不歸財務部已屬隱患很大，因為無法去稽核實際住房總數。目前前臺，房務又合并成客房部更難以預防。

11.經營分析會

l制定管理報表

財務部每月根據管理需要提供各部門會計報表并準備經營分析報告，各部門也要準備好自己部門的分析報告。

l參加分析會人員

會議由總經理主持，財務部負責人主講，正、副總經理、營業部門經理（負責人）、保障部門（工程、物供負責人）、職能部門（財務、人事、辦公室負責人）等參加分析。

l經營分析要以相對數據分析為主

l分析報告

l會議程序