引子：帶著這三個問題，開始我們的銷售新姿態的探索與實踐，謝謝！

*較之高增長，現在的中高增長新常態，消費會有哪些數量和質量上的改變？

*消費結構，除了產品結構，客戶企業和行業，還會有哪些明顯的不同？

*一直合作的老客戶，他們對待老供應商、新供應商的態度，會有翻轉嗎？

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一、慢增長，對銷售態勢和格局的影響

1、事件回放：中國第一鋁撫順鋁業的停產

1）產成品價格持續下跌，售價無法彌補成本

2）生產工藝落后，產品跟不上市場要求

3）電解鋁市場嚴重過剩的一個縮影

2、快增長與慢增長態勢下，受益者大不同

1）快增長態勢下，弱小企業也能分得一杯羹

2）慢增長態勢下，有核心競爭力的企業才有立足之地

3）四種增長方式—規模增長、集約增長、內生增長、外部依賴

4）四種衰退方式—微弱、聚焦、產業鏈移動、退出

3、哪些類型的客戶企業，受到沖擊最大？

1）產品結構單調、市場覆蓋散弱的豪放型

2）品牌根基不牢、客戶關系不強的蘆葦型

3）管理效率低、營銷效益差的價格殺手型

4）戰略隨風吹、管理迎風倒的投機分子型

5）方案增值少、服務黏著度低的隨大流型

4、哪些類型的客戶企業，有機會逆勢飛揚？

1）產品可以迅速打開市場的技術創新型企業

2）應用升級方案簡單、效果明顯的利基高手

3）調動產業鏈、提供低價高質服務的整合者

4）戰略調整快、執行到位早的訓練有素型

5、您的現有客戶、潛在客戶和全新客戶，如何歸類？

1）客戶分類的兩個基本方法（宏觀與微觀）

--宏觀分類，行業邊界為中心，強調行業屬性

--微觀分類，經營水平為重點，著重客戶購買能力

--延伸思考：您覺得中觀分類的時機來到了嗎？

2）客戶分類的二種常見方式（價值與應用）

--價值分類：潛在/新/老客戶、大客戶/小客戶

--應用分類：自助型客戶、深度服務型客戶、深度合作型客戶

--實戰案例分享：山特維克可樂滿刀具的三類客戶劃分與服務

3）汽車等高關注度產品的客戶分類，帶給您的新啟發

--客戶群落—人們以全新的方式類聚

--客戶社區—客戶之間的多變影響，超過企業對客戶的單邊影響

--討論：競爭對手的客戶分類方法，以及客戶對行業界限的自我劃分

二、銷售動作因變而變的新方向與新方式

1、案例分析：銷售大拿的冬天，來的比新手還要早

1）銷售大拿們的習慣、動作和偏好，有哪些顯著特征？

2）這些特征，又與新常態下的銷售要求產生哪些大沖突？

3）銷售新手沒有經驗，也沒有包袱，反而可以輕裝上陣

4）我們需要認真思考和面對的問題：經驗與能力和業績之間的關系

2、四類客戶的銷售策略，眼手合一、瞄準靶心

1）走量型客戶—降低持續成交成本，尋找不可替代的環節

2）形象型客戶—增值服務促成客戶增長，樹立行業新標桿

3）利潤型客戶—優化解決方案，在客戶變招之前想好招

4）戰術型客戶—走出低價格、低服務、低評價的交易怪圈

5）課堂討論：面對您的小組（個人）客戶，還有哪些可行策略？

3、一個新方向—從客戶到客人，銷售對象活起來

1）客戶，只是一個銷售對象，您的眼里更多的是訂單

2）客人，則是一個說生生的伙伴，他所思所想和所行

3）激活銷售對象，從深度認知客戶需求開始

4、一個新方式客—用好戶畫布，助你深刻認識客戶需求

1）客戶是誰？

--客戶細分、歷史交易數據、行業中地位、客戶盈利能力

2）為什么選擇我？

--客戶認知分析、品牌偏好、行業口碑、競爭標桿（辨識度）

3）客戶要什么？

--產品偏好模型、客戶需求辨別（嘴里說的與心里想的）、滿足客戶需求的三個活力要素

4）已成交客戶覺得怎么樣？

--客戶滿意度和NPS、客戶優選的定制方案、一線（銷售、售后、合作者）反饋

5、銷售策略，標準化流程與定制化服務之間找到平衡

1）一個總體原則—標準產品的方案定制化、定制產品的模塊化

2）標準化產品，有什么好的銷售辦法嗎？

【工具：業務談判三角形】

3）定制化產品，如何尋求服務與利潤的同步？

【工具：客戶價值計算公式。價值=（利益）-成本，利益包括：（技巧+過程+知識）X努力）】

三、如何在現有客戶身上，找到新的銷售機會？

1、案例分析：技術出身的銷售人員，看機會更準嗎？

1）行業和客戶的需求動態變化，怎樣化零為整？

2）分析技術可行性、資源匹配性與營銷執行力

3）新的銷售機會=現有需求的調整OR下一波趨勢的萌芽？

2、找準那些忽視的問題：客戶的眼熱與手冷

1）發現你為客戶創造價值的能力（商業敏感度—行業知識）

2）把創造價值的能力變成影響力（找到客戶新知區域）

3）如何判斷自己找準了忽視的問題了呢？

（AHA時刻—讓客戶如夢初醒；HELLO時刻—讓客戶主動邀請）

4）互動問答：客戶比你更了解自己，我們憑什么有火眼金睛？

3、出人意料的解決方案：先賣掉，再采購

1）客戶設想的方案，通常都是直線型和經驗型

2）分享一個銷售案例：三家油漆公司的三種解決方案

3）出人意料的解決方案，有這么兩個具體辦法

--客戶企業的總收入、利潤、運營費用的加減法

4）現場作業：《制定一個出人意料的解決方案》

--您的能力與客戶的商業要素之間的矩陣表格

4、發掘隱藏的機會：工業服務商的落地

1）客戶覺得沒有問題的地方，卻有機會得出全新的結果

2）新價值的產生源頭—核心能力X價值主張X全新應用

3）一個案例分享：維修服務團隊的新轉型

5、做好交叉銷售：扮演好客戶的實力中介人

1）交叉銷售的三大秘密—摩爾定律、供應商整合、內生增長

2）為什么交叉銷售不成功？

--厭惡風險、差勁的銷售技能、錯誤的商業邏輯

3）實戰研討：列出你的中介計劃，成為客戶成長的橋梁

6、小組作業：某個汽車企業的銷售新機會

（中低端主打產品，已經站穩市場。這幾年厲馬秣兵的兩款中高端車型，雖然賣力地推廣，可銷量情況半年來沒有多大起色。高層表示不放棄，而且在終端和渠道兩個方面，都在用力。作為一個非核心產品/部件供應商，你們小組認為自己會有哪些機會？又該如何利用呢？）

四、突破銷售瓶頸，銷售組織的新姿態

1、案例：銷售瓶頸，往往卡在客戶分級這個“小問題”上

1）客戶的產出差別大，客戶分級就是要將客戶重要性排序，從而在時間、人員、服務和銷售政策上，給予分別的待遇。一句話，好鋼用在刀刃上，銷售資源的效率才能得以完整發揮。

2）ABC客戶分級，靜態與動態相結合，過程與結果相佐證，才能調動客戶、調動自己，銷售一盤棋才能下活起來。

3）互動討論—手中的牌不一樣了，拿打牌的組織該如何因變而變？

--單純的行業、區域的客戶分配，要與組織化銷售相融合

2、煥發組織活力，從客戶分級與銷售人員能力匹配開始

1）客戶分級三項要素表—銷售額、占有率與成長性

2）銷售人員的能力計算表—效率、策略、執行力

3）銷售業務負荷算法=業務開發%+客戶維護%+問題處理%

3、自檢一下，銷售組織有哪些地方處在“舊常態”

1）銷售業務一條龍，每個人各管一片的筒倉狀態

2）銷售領導忙于業務救火，沒有多少時間用于計劃和管理

3）業務關系管理，局限在下一個訂單，而不是下一個機會

4）與客戶交往，停留在“就問題解決問題”的淺層次上

5）每到業務打單或客戶服務的關鍵階段，公司內部似乎總是不給力

6）現場討論：您的銷售組織還存留著哪些“舊常態”。。。。。。

4、銷售流程的深度化，突破業務瓶頸的新做法

1）銷售的流程化與節點化，只解決了銷售上手的小問題

2）銷售流程的深度化再造，銷售業務必須借力打力

--客戶生命周期的五個階段中，銷售流程管控的針對性

--公司核心部門成熟度模型中，銷售流程合作的默契度

3）現場作業：畫出您公司的銷售流程深度化再造圖

5、迎接新常態，銷售組織的一些可能的發展趨勢

1）銷售管理，需要掛接上銷售領導的新引擎

2）動車式銷售分組織管理，替代單個火車頭

3）一線的調研、反饋與決策，權力與責任前移

4）讓客戶先贏，贏得依賴你，成為客情新焦點

。。。。。。

五、磨刀不誤砍柴工，銷售人員的新狀態

1、焦點話題：銷售人員與職業化球員

1）無球狀態下，銷售人員的跑位意識與步伐

2）傳接球之際，銷售人員的目標與執行力度

3）臨門一腳時，銷售人員培育補射與防守力

2、五層金字塔，時間分配的自測儀

1）系統，外在的銷售機會與內在的管理跟進

2）計劃，計劃所需的資源、分解與進度管控

3）項目，新客戶、新行業開發與老客戶升級

4）任務，問題解決的時效性與市場改善持續性

5）活動，己方的準備、預期，客戶方的配合與評價

6）實戰問答：五層金字塔帶來的時間分配方式的優化

7）延伸話題—銷售人員的時空超級整理術

3、面對存量業務，穩住存量、力求增量

1）一個現象—保住存量，需要付出120%的努力

2）一個問題—存量大的客戶，競爭者勢必增多、烈度勢必加大

3）一個思考—客戶相對緊縮的采購，清單會有哪些變化？

4）一個做法—客戶經營狀態與管理人員動態下的新對策

4、面對增量業務，盯準焦點、厚積薄發

1）新業務需求，鍛煉敏銳洞察力

2）新競爭格局，歷練價值創造力

3）新合作關系，磨練團隊管理力

4）課堂討論—冬天的太陽為何比夏日驕陽稀缺？

（增長緩慢大環境下，少數高增長行業必然引發扎堆效應）

5、難啃的硬骨頭，銷售人員需要新牙齒

1）市場調研，觀察、探尋與德爾菲法

2）業務需求，信息收集、資訊分析與決策擬定

3）溝通效率，改變客戶心智與贏得客戶正向偏好

4）談判技巧，五種不同風格客戶的響應方式

5）電商環境，客戶認知與決策的思維與模式

六、實戰研討：汽車行業競爭格局的板塊移動態勢

1、情境簡介

看似競爭塵埃落定，豈料格局新燃戰火。插電、純電、渦輪增壓、小排量、SUV等新沖擊波，在中檔、中低檔的市場中，導致銷量座次、車型的重新排序。

即使排名靠前的品牌，若想在轎車（根基市場）、SUV（猛增市場）中，獲得雙豐厚，也不是一件容易的事情。

2、問題思考

作為潤滑油供應商，您對客戶的整車方案有哪些主動影響？多少程度上，您必須被動地相應客戶的需求？在這些被動的狀態中，可能有哪些主動的作為？

3、小組分工

分成5個角色。組長制定目標，統籌管理，確保目標實現；信息員負責案例收集，信息整理；分析員負責策略建議、方案制定；提報員負責討論成果的圖示或文字化，并上臺提報。

4、成果評估

1）議題精準，思考清晰，提報引起共鳴或反思

2）小組配合默契，各組員之間交流、分享與辯論有深度

3）能夠融合實戰中的問題與經驗，并結合課堂訓練，提出創新思路