引子：開篇案例H大2019年、2018年及2017年盈利大波動

第一章 以成本預算計劃為核心的項目利潤管理系統(tǒng)

第一節(jié) 大陸一流房地產(chǎn)企業(yè)5大成本于預算管理核心

一、房地產(chǎn)開發(fā)“業(yè)務不同而不同”的盈利模式

二、兩大“財務模式”對應不同的成本管理

三、財務指標與..............調(diào)和”

案例：提高BL地產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率的“路徑或方法”

四、部分房企項目成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么）

五、部分房...........沒有確立（怎么管）

六、部分房企項目成本管理的三個“混淆”

第二節(jié)  一流房地產(chǎn)企業(yè)的成本系統(tǒng)與計劃系統(tǒng)的管理融合

一、房地產(chǎn)企業(yè)5大成本管理的最高“目標”

二、房地產(chǎn)項目成本管理如何提升“價值”

成本的價值案例--W科光明城市與Z海賽納麗舍的對比

三、地產(chǎn)開發(fā)...........過程”管理

四、地產(chǎn)開發(fā)項目的目標責任成本管理體系

五、一流房地產(chǎn)企業(yè).....................

..................................組織架構(gòu)

第三節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)項目之“目標成本管理” 體系與運作

一、建立并運行目標責任成本預算管理體系

二、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本預算管理的內(nèi)容

三、房地產(chǎn)目標成本的構(gòu)成、歸集與分解

四、房地產(chǎn)預算............何時形成

五、房地產(chǎn)預算管理目標成本的制定方法

六、成本預算目標..........方法

第二章 項目論證與最佳取土地獲取階段項目責任成本管理

第一節(jié) 項目開發(fā)“土地前融”渠道與融資責任成本體系運作

案例：一個項目需要采取什么樣的融資模式與組合策略？

一、房地產(chǎn)企業(yè)整合上市股權(quán)私募與責任成本

案例：非募集類有限........架構(gòu)（不涉及資金募集的前提下)

二、房地產(chǎn)投資基金的配制投資模型與責任成本

三、房地產(chǎn)投資.............基金與責任成本

案例：《新信托辦法》的“真股”交易架構(gòu)及交易安排

案例：某地產(chǎn)集團現(xiàn)有融資借款結(jié)構(gòu)及融資成本率

第二節(jié) 土地獲取方式與最佳成本管控“責任成本”體系運作

一、房地產(chǎn)公司獲取土地（或項目）的方式

二、“成本逼近管理法”責任成本在招拍掛競價中的運用

三、“收并購成本逼近管理法”的責任成本運用

四、股權(quán)收購...............的稅收（成本）比較

案例解析：股權(quán)收購與在建工程轉(zhuǎn)讓的稅收成本重大差異

第三章 項目開發(fā)與銷售階段的現(xiàn)金流暨融資成本管理

第一節(jié) 項目開發(fā)與銷售階段的項目現(xiàn)金流運營暨管理系統(tǒng)

一、從戰(zhàn)術的角度解讀現(xiàn)金流量表：腰包“多不多?”

二、現(xiàn)金流三大“段”與各職能部門（項目）的關系

三、項目現(xiàn)金（............決定因素

住宅（銷售）業(yè)務案例：“利潤率&周轉(zhuǎn)率&現(xiàn)金流”矩陣規(guī)劃如何選擇

四、房地產(chǎn)企業(yè)保..........三大“法寶”

五、企業(yè)現(xiàn)金流的綜合診斷分析體系與項目現(xiàn)金管理

第二節(jié) 項目開發(fā)與銷售階段的融資渠道及融資成本管理

一、項目開發(fā)貸與責任成本

二、房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化三大模式與責任成本

案例：華僑城歡...........園憑證專項資產(chǎn)管理計劃

REITs案例:“新派公寓”分析

案例：天津市房地產(chǎn)信托集團有限公司資產(chǎn)支持票據(jù)

三、房地產(chǎn)企業(yè)保...........創(chuàng)新與八大支持范圍

四、房地產(chǎn)融資租賃與責任成本

五、當前形勢下地產(chǎn)前融業(yè)務放款其他模式的注意事項

第四章 項目開發(fā)與銷售階段的項目責任成本運營體系

第一節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)“項目動態(tài)成本” 體系與運作

一、項目動態(tài)成本的實時跟蹤與監(jiān)控

1、項目開發(fā).............本的表現(xiàn)

2、項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的現(xiàn)實成本結(jié)果

二、如何有效的管控項目動態(tài)成本

1、一個中心：以合同為中心

2、三條主線：“動態(tài)成本”+“實際發(fā)生成本”+“實付成本”

三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真

四、項目的動態(tài)..............“三控法”

案例小結(jié)：目標責任成本全過程管理體系基本內(nèi)容

第二節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)之“招標采購管理” 體系與運作

一、優(yōu)化項目整體采購計劃

二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底

三、做好供應.............管理

四、加強對項目整體采購計劃的異常監(jiān)控

第三節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)之“合約規(guī)劃管理” 體系與運作

一、合約規(guī)劃管理在目標成本與采購計劃中的位置：中間

二、時刻關注..............的三大運用價值

1、成本控制的管理抓手

2、支撐資金計劃動態(tài)預測

3、指導后期采購工作

第五章 建立有效成本數(shù)據(jù)庫與高周轉(zhuǎn)快速開發(fā)及案例解析

第一節(jié) 標桿企業(yè)“兩大燃料庫”成本精細化實施與方法

一、“燃料庫”---供應商資源庫

1、 搭建規(guī)范、統(tǒng)一的供應商信息庫和共享機制

2、供應商管..............戰(zhàn)：

3、“選、用、育、留”實現(xiàn)供應商有效管控

4、定期召開供應商大會、公布合格供應商名錄

二、“燃料庫”----成本數(shù)據(jù)庫

1、建立“含..............額指標庫

2、建立“單方指標”的指導價格庫

3、建立七大專項工程數(shù)據(jù)庫

4、明確各專項工程下的主材及價格

5、應用成本管理...........的必要工具

案例：萬科精裝修標準與成本控制實務

第二節(jié) 企業(yè)“后勤保障基地”---績效評估&制度保障

一、企業(yè)“后勤保障基地”---績效評估&制度保障

二、成本精細化管理的關鍵業(yè)務績效考核關注點

總結(jié)