11月29日，宜家集團總裁兼CEO安德斯·代爾維格抵達上海，沒有人迎接，安德斯·代爾維格同所有宜家海外出差的員工一樣自己打車到公司，然后住進公司附近的全球員工統一規格的一家三星級賓館里，開始其在中國的第二站考察之旅。
“你也許不相信，但事實的確如此。” 宜家(中國)有限公司人力資源總監常揚說，“這是宜家薪酬福利體系的一個重要表現，所有員工的福利都是一樣的，從搬運工到銷售總監，甚至到CEO，我們為每個員工提供最平等的工作環境，我認為這是最有效的激勵員工的措施之一。”
大薪酬福利概念
“不得不承認，全面地薪酬體系是激勵員工最有效的措施之一。”常揚認為，所謂全面的薪酬福利體系，也就是除了反映在財務上的工資、獎金和補貼外，還包括公司為員工提供的培訓學習等發展機會、企業文化、工作與生活的平衡條件以及公司的整體運行環境等。
宜家相信，員工發展的主要動力在于，每個人都需要學習更多東西。而從中國目前的發展情況來說，中國人都希望有更多的學習機會，有更多累計經驗的機會，這和工資收入并不是那么直接相關。
常揚認為，組織的學習能力可以有很多種實踐方式。比如，宜家向員工公開職位空缺信息，促進員工思考和衡量自己的能力與需要學習的地方，于是開始管理自己的職業發展。
宜家還給員工提供很多學習借鑒的機會，“我們認為員工應該在實踐中學習，所以如果我們有主管申請經理的職位，盡管他的知識結構和儲備可能沒有達到理想狀態，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機會。”常揚說。
宜家將多樣性視為企業文化的一部分，多樣性主要包含兩個方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達方法、語言等。不同文化背景的人有不同的思維習慣、處事態度和生活方式，要協調就必須做到良好的溝通。作為管理者必須善于發現異中之同，找聯系，找共同點，消除溝通障礙。而且，對于處于不同階段的員工，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。
在工作環境方面，宜家首先考慮的是提供員工一個彈性和舒適的物理工作環境。對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，宜家也不鼓勵他們加班。因為宜家認為，員工的工作強度如果過大，加上家庭的壓力，那他的狀態會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。
“我們還為員工提供良好而人性化的工作環境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設計建造的，我們可以按照我們自己的風格裝飾我們的工作環境，這里工作環境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設計的員工餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。我們還有專門的員工休息室和吸煙室。”另外，宜家的員工和經理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經理，誰是員工。這些環境、關系方面的設計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進員工關系。
薪酬體系四要素
常揚認為，薪酬福利體系建立的步驟無外乎三大步：
首先，要明白公司實施的是全面的薪酬福利概念，還是僅僅局限于小范圍的薪酬福利。如果是全面的概念，那么反映在財務上的工資和獎金等固定指標就沒有必要一定全部滿足員工的期望值，因為公司能夠在其他方面予以彌補。反之，如果公司實施的是窄范圍的薪酬福利措施，那么工資獎金等固定指標就必須和市場緊密結合。
其次，要了解市場情況。一個企業的薪酬福利體系雖然是企業內部的事情，但決不是關起門來就可以制定的。在市場上，同行業同職位的人拿著什么樣的薪資水平，有著什么樣的發展空間，都是在制定薪酬福利體系時必須了解的。人力資源部門除了了解外部的情況外，還要清除員工的出發點和信息，員工最在意薪酬福利體系中的哪個環節，哪個環節就力爭能夠與市場同步。
再次，在制定薪酬福利體系時必須綜合考慮四個方面的因素，努力做到四個方面的平衡：
第一，要做好長期激勵和短期激勵的平衡工作。很多公司在設計薪酬福利體系的時候都充分的考慮了短期激勵的因素，比如工資和獎金等，當然，工資和獎金是基礎，但諸如學習、發展等長期激勵措施也是很多員工追求的。
第二，固定因素和非固定因素的平衡。所謂固定因素，就是企業應該為員工支付的工資、獎金等，而非固定因素則是公司非常希望發展的，如何通過薪酬福利體系讓員工也認同公司的發展方向是人力資源必須完成的工作。
第三，處理好共同的需要與特別的需要之間的關系。所謂共同的需要也就是公司的政策，處理好這二者之間的關系就是在政策允許的范圍內，對不同的員工要有不同的福利措施。
第四，努力做到內部與外部的平衡。薪酬福利是很容易拿到市場上比行情的，在公司內部，相同職位的人應該有統一的薪酬福利待遇，但如何與外部市場環境或者競爭對手保持平衡的關系就不是件簡單的事情了。宜家采取的策略是根據定位平衡二者關系。
常揚認為，雖然在設計薪酬福利體系的時候要綜合考慮上述四個方面的因素，但根本上講，一個公司的薪酬福利體系如何設置還是有該公司為自己在市場上的定位決定的。在工資方面，宜家在市場上的定位是中點，那么員工的工資水平就只能保持在市場的平均水平范圍內。
有效實施的關鍵在于溝通
薪酬福利體系的設置并不是該體系運行過程中的最麻煩環節，決定薪酬福利體系是否能夠為員工所接受，并成為公司激勵員工的最有效方式之一的是該體系能否順利地運行。
“我們在薪酬福利體系公布之前就必須和員工做好溝通，告訴員工他為什么是這樣的待遇情況，公司這樣設計的理由等，力爭員工對公司的薪酬福利體系有一個起碼的了解。”常揚說。
如果有員工不理解公司為什么設計這樣的薪酬福利體系，他可以隨時找人力資源部門溝通，常揚會按這樣的步驟給他解釋。
首先，常揚要告訴該員工宜家的工資在市場上的定位是中點，也就是為什么該員工會了解到在這樣一個大公司里，或者他的基本工資還不如一些比宜家規模小得多的企業里的同職位員工高。
其次，常揚會跟該員工介紹宜家為什么要把工資水平定位在中點。第一，因為宜家有很好的學習機會、發展機會，而且針對不同的員工有不同的管理方式，加上各種各樣的福利措施，宜家實際的待遇并不低。第二，宜家(中國)成立的時間并不長，在中國的市場環境中也只是出于一個快速發展時期的中小企業，這個定位也是根據企業所處的位置選擇的。
再次，常揚會給該員工講清楚他的待遇和其在公司的表現密切相關。最后，常揚會告訴該員工公司會對其設定一個目標，有一整套完善的評估體系在評估他的表現，如果工作出色，他會得到各種各樣的發展機會，當然，待遇也會跟著水漲船高。
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