教練式領導

第三次工業革命浪潮和人力資源主體變化，讓教練式領導備受企業青睞。交出歷史最佳成績單的聯想集團，將教練式領導進行到底。

　　在第三次工業革命浪潮的沖擊下，社會的結構正在網狀化，企業的組織日益網絡化。追求自主、注重自我的80后、90后員工逐漸成為企業員工的主體。在這種背景下，教練式領導受到中國商界的高度關注，獲評本年度十大管理實踐之首。

　　《世界經理人》2007年7月刊曾以《教練式領導》為題，探討教練式領導的特點，并認為：命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，愿景式領導是跟我一起做，關系式領導說你們商量著做，民主式領導則問你想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是—我教你做。

　　2012財年，聯想集團創出歷史最優成績單。聯想董事長兼CEO楊元慶將其部分歸功于公司強大的全球領導力。教練式領導的引進與實施在其中功不可沒。

　　教練式領導興起

　　美國著名趨勢學家杰里米.里夫金(Jeremy Rifkin)在其新著《第三次工業革 命》里斷言，建立在互聯網和新能源相結合基礎上的第三次工業革命將洶涌而至。

　　中國社會科學院研究員、工業經濟研究所企業管理研究室主任王欽認為，“數字化、智慧化和定制化”的制造成為“第三次工業革 命”的重要特征，大規模定制將成為主要的生產組織的方式。這些特征將與業務流程相結合，使組織從“扁平化”真正走向“網絡化”。

　　企業家已經感受到這些變化對企業的領導方式的影響。“第三次工業革命帶來了社會結構的變化，整個社會變為網狀，過去自上而下的集權式管理恐怕不行了。”海爾CEO張瑞敏不久前這樣告訴記者。

　　而80后、90后逐漸成為企業人力資源的主體，更加速了集權式領導的沉沒。他們有更強的自主意識，在物質回報之外也追求更多的成就感和尊重感。他們具備較強的工作能力，但是工作的主觀能動性比較弱。

　　人力資源公司SHL的調查結果就顯示，中國的畢業生在做事所應具備的能力上的得分，遠遠超過全球平均水平，全球平均水平為100分，則中國的得分為154分，也遠遠超過金磚四國80分的平均分。但在愿意去做的主觀能動性上，中國僅為87分，比金磚四國的平均分還低2分。而且在中國，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主觀能動性上的得分，其差距非常大，前者為138分，后者僅為60分；就全球而言，這個差距之大令人驚訝。

　　如何領導這些追求自主、注重自我、工作能力強但工作意愿差的80后、90后，成為備受關注的問題。解決這個問題的答案中，教練式領導相對于集權式領導的比較優勢，越來越受到企業的青睞。

　　在心融（中國）集團CEO馮耘看來，相比集權式領導，教練式領導更加柔和。這種柔和產生的原因在于員工心理的變化。文化與受教育程度的提高使得員工越來越相信自己的想法，并且越來越尊重自己。在這樣的背景下，過于剛性的管理風格與越來越剛性的員工之間必然會爆發無窮的沖突。因此，柔性的管理方式才會顯得越來越有效。

　　打造全球化領導力

　　聯想集團2012財年的銷售額、市場份額和除稅前溢利均創下歷史新高，集團全年銷售額同比年增長近37%，達296億美元。同時，聯想在本財年躍升成為全球第二大計算機廠商，全年市場份額達12.9%，再創新高。在這一財年，聯想繼續在成熟市場及新興市場有力執行“保衛和進攻”戰略，并在所有區域、客戶市場和產品類別上取得均衡增長，集團的全年除稅前溢利同比增長63%，達5.82億美元。

　　楊元慶把這張靚麗的成績單，部分歸功于聯想強大的全球領導力組織，把一支多樣、老練的領導團隊與促動頻繁協商及有效決策的組織結構結合起來，使得領導者們在扮演其領導角色中快速發揮其專長、應用其洞見。其中的頻繁協商的風格，是聯想集團實施教練式領導的一個顯著成果。

　　聯想具有教練式領導的好傳統。聯想領袖柳傳志在楊元慶成為聯想接班人的過程中，通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為楊元慶分析自身的優缺點，啟發他改進領導藝術，有效地扮演了企業教練的角色。

　　為了幫助高級管理者提升其全球化領導能力，聯想集團建立了一個面向其全球副總裁的“教練庫”。入庫的都是與聯想簽約的全球知名企業教練。聯想副總裁級別的高管根據每個教練的背景和個人的情況，挑選合適的教練，這些教練會對他們進行一對一的輔導。

　　教練式領導從高管走向員工

　　聯想集團人力資源高級總監宋潔認為，管理知識員工更多要靠激勵他們，特別是80后、90后年輕一代，更多地要從價值觀方面驅動他們，教練式管理風格肯定比指令性管理風格更有效。因此，聯想集團從今年開始做教練式輔導的培訓項目，幫助各級管理者在管理下屬時，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。

　　在聯想，教練式領導統一在“組織和人力資源規劃”評審的框架下實施。2012財年，聯想針對全球每個業務單元和部門完成了“組織和人力資源規劃”評審。通過評審流程，聯想不僅強化現有的領導團隊，而且發現新一代領導者，為公司發展積累后勁，應對關系公司長遠發展的新機會。在“組織和人力資源規劃”評審的基礎上，確定人才和組織能力的培養議程。

　　在聯想，培養員工的方式主要有三個：員工在崗積累經驗，在干中學，這種方式約占70%；學習導師、教練、經理的成功與失敗經驗，以及他們的指導意見與建議，這種方式約占20%；教室里或在線的正式培訓，向員工教授關鍵的工作原則，并讓員工采取行動，這種方式約占10%。

　　實際上，約占20%的第二種方式就是教練式領導應用于員工。這種方式對于提升員工的敬業度和投入度，效果十分明顯。2012財年舉行的年度“聯想傾聽員工投入調查”結果顯示，其全球員工為在聯想工作而感到驕傲，并感覺深深融入其文化；特別地，他們感受到來自經理人的指導與支持。