戰略性持續增長真的很難嗎？

小米四年400億估值背后的新經濟增長邏輯與戰略思維

二、新經濟超速進化的七個趨勢——重新理解萬科與萬達的戰略選擇

1、不可逆性市場重組

2、遞增復雜性的平臺設計

3、遞增多樣性的毛利組合機會

4、相互依存產生的增量共享

5、衍生經濟的跨界重組

6、新流動下的重組與過濾

7、分享與共享下的商業再造

三、新經濟戰略模式

四、萬科標桿再學習

(一)未來的路在何方？——從未來行業規律定戰略

1、跳出宏觀調控的短周期判斷，在長周期規律中判斷未來

—從美國歷史上的三次房地產金融變革促進了房地產行業的發展看中國

—中國人口結構的變化給將指導房地產企業什么樣的發展方向

—生活方式變化給房地產新的增長機會

—工業化住宅的發展趨勢（預制房、模塊化房、嵌板式房屋、活動房）

2、在價值鏈上尋找跨地域經營方案，從美國標桿企業中尋找模式

—Pulte Homes在價值鏈上關注前端設計和建造部分

—Lennar關注的是土地獲取和營銷服務階段

—Centex關注的是原材料和房屋建造

—Horton公司業務專注于設計、質量和售后服務的控制實現快速的行動

（二）未來的錢如何賺？——跳出機會，關注能力

1、始終如一的價值驅動，超出顧客的預期：通過投資客戶關系管理，使公司與客戶雙方都能獲得更大的價值！比如萬科，就獲得了客戶轉介紹和重復購買不斷增長！

2、能力第一，機會第二：始終強調通過培育卓越的競爭力而不是通過機會來實現持續高速增長，機會和宏觀環境對于大家都是均等的，我們要做到在同樣的環境下更具競爭力

3、策略驅動績效：策略是公司更大（bigger）更強(better)的動力源——把明確的客戶定位同產品研發、土地規劃、生產管理結合起來，通過精細化的運營，提高生產利潤率。

4、美譽度是品牌積累的必須過程：通過客戶導向做到象聯邦快遞那樣有名，讓客戶信任我們，讓他們終生都在購買我們的住房。

5、基于產品／品牌或土地增值的戰略性并購和土地儲備。選擇性的戰略并購，并應用產品/品牌或土地組合，戰略性的并購可以帶來更多的土地。

6、通過變革把握未來：文化的變革始終圍繞客戶價值進行

（三）把戰略轉化為利潤？——市場定位與營銷突破

1、聚焦地域，先專著一個樓盤品牌，拉高勢能沖擊“二線”

—最典型的是服裝，永遠是從巴黎等從一類城市往二類城市走。全世界所有以城市為中心，建立城市圈帶動城市經濟的，都叫聚焦城市圈。

—大公司從中心城市拉高勢能沖擊二線，區域公司從區域中心城市拉高勢能沖擊區域二線。

萬科案例：

第一層面，現金流業務：三大地帶城鄉結合部的系列化精品與城市精品住宅（18個城市）

第二層面，增長業務區域：三大地帶集約化發展與精細化運營（30-40個誠實）

第三層面，種子業務區域：新興城市圈（40-60個誠實）住宅金融業務

2、聚焦客戶，集約化細分價值，找到相同價值的最大客戶群

1）把握差異化——無意義的差異化都是有意義的

2）促進階層化——房子是有階級屬性，80年代拿大哥大，顯示你是老大。現在的人見面都問你，你有房嗎？住哪？）

3）利益一體化——要關注消費者的利益，不僅僅是房子的利益

3、聚焦產品，產業化產品創新，從首次置業到終身鎖定

—房屋價值層次論：對應馬斯諾五大需求

—向pulte homes學習產品戰略之一：細分客戶的不同需求，目的在于找到不同客戶的需求。

—萬科的現實與突破: 萬科追求完美的現實背后，一方面是萬科人對卓越與眾不同的追求，另一方面是自我中心的張揚與客戶價值的失落。

—建立消費者終身鎖定模式：把五類客戶變成終身客戶。從職業新銳家庭——望子成龍家庭——幸福萬年家庭——務實家庭——彰顯地位的享受型家庭

4、萬科“七對眼睛“工作方法

1）我們的目標客戶是誰？2）目標客戶需要什么產品？3個支持工具：【城市地圖】，【城市客戶細分報告】，【產品目錄】;7個階段成果文件：

【營銷】——《土地屬性分析清單》

【營銷】——《市場競爭分析報告》

【營銷】——《初步目標客戶定位說明》

【成本】——《單一成本測算表格》

【設計】——《宗地分析報告》

【營銷】——《客戶產品需求清單》

【營銷、設計】——《產品檢測報告》