文：黃紅發（原創文章，轉載請注明作者與出處）
說明：本文原發表于〈HR經理人〉2012年4月刊P36-38，整編于作者出版的《一個人力資源總監的管理筆記》一書
人力資源工作者就像軍隊的“政委”
筆者軍人出身，因此常常會將企業比作一個軍隊。自從事人力資源管理工作以來，每每與企業的總經理溝通時，一直將自己定位為公司的政委。總經理則是這個軍隊的軍長，負責軍隊的作戰戰略方向。作為政委，要負責與員工溝通，充分做好員工的思想工作，使這個軍隊的思想高度集中、行動一致，并及時解決隊伍中的不和諧聲音。
既然將人力資源崗位定位為“政委”，那么，我們需先了解一下政委在軍隊的崗位描述（參考2003年版《中國人民解放軍政治工作條例》），并據以編制自己崗位描述。
第一、政治委員必須具備的能力素質。有堅強的黨性和組織紀律管理，執行黨的路線方針政策和上級的命令指示堅決；有豐富的政治工作經驗，較強的組織領導能力和開拓創新能力，較高的軍事素質和科學文化水平；有優良的思想品德和作風，作戰英勇果敢，顧全大局，堅持原則，正確開展批評和自我批評，善于團結同志，密切聯系群眾，求真務實，公道正派，廉潔自律，為人表率。政治委員必須是有五年以上黨齡的中國共產黨黨員。
第二、政治委員的職責。政治委員應當以主要精力組織領導本單位政治工作。
第三、政治委員在本單位工作中應與軍事主官的關系。政治委員在工作中應與軍事主官相互支持，密切合作。在原則問題上不能取得一致意見時，應當提交黨的委員會討論決定，或請示上級解決；緊急情況下，屬于軍事工作方面的問題由軍事主官決定，屬于政治工作方面的問題由政治委員決定，但都必須對黨的委員會和上級負責，事后報告，接受檢查。
參照軍隊政委的工作責任，轉化為人力資源負責人在公司的崗位描述如下：
第一、HRD必須具備的能力素質。有較強的公司責任感和組織紀律觀念，堅決執行公司的各項規章制度和總經辦的指示；有豐富的人力資源工作經驗，較強的組織領導能力和開拓創新能力，較高的心理素質和為人處事的水平；有較強的人格魅力與正直的思想品德及作風，面的刺手的問題敢于果敢處理，顧全公司大局，堅持原則，正確開展批評和自我批評，善于團結公司管理層，密切聯系全體員工，求真務實，公道正派，廉潔自律，為人表率。人力資源負責人必須是有五年以上人力資源崗位工作經驗。
第二、HRD的職責。人力資源負責人應當以主要精力組織領導公司管理層以“公司為大我為?。?a target="_blank" style="color: black;" >團隊為先我為后”理念塑造管理團隊精神，及對員工的陽光職業心態、職業發展方向、社會公德心、感恩的心、人格自尊、責任心培養等工作為主導：
第三、HRD與總經理的關系。在工作中應與總經理相互支持，密切合作，隨時保持與總經理的高度交換建議，在原則問題上必須要快速達成一致意見。遇到重大員工事件時，必需向董事會匯報，但必須對公司的總經理、董事會與股東負責，事后報告，接受檢查。
在軍事題材的電視連續劇《亮劍》中的政委趙鋼，就是一位出色的“人力資源工作者”，在任何時候都能協助主政軍事長官李云龍處理好內部事務，在對軍隊有益的發展方面上，能鼎力協助李云龍去解決事務，雖然偶有打擦邊球的做法，但他在大原則方面做到了極致，體現出一位優秀的政委過硬的心理素質，讓李云龍離不開他。
企業“政委”需要有“三感”
人力資源要做好“政委”這份工作，必須要有應急時效性和較強的主人翁責任感。那么該如何在工作中始終貫徹這一職位要求呢？筆者對團隊成員提出工作行動中要有目標感，節奏感和緊迫感。
所謂目標感，是以移動打靶的思維，緊隨公司戰略提煉人力資源中心的工作目標。由于人力資源工作有很多都是無法量化的，因此要隨時依公司的戰略、總經辦的指標來提煉工作目標。
所謂節奏感，是以完善的規劃、高效的執行、快速的反應，立即行動。這是工作時效性的要求，要能找到公司的方向，清晰規劃自己的崗位要求，快速處理事情，及時地公布應公布的內容。一定要立即行動起來，不拍錯就怕等，可以邊做邊修正。
所謂緊迫感，是以感恩的心態、主人翁的責任心，全力以赴地完成任務。通常人們只有在感恩的心態下才能更主動、更積極地想辦法；只有以主人翁的精神，才能不計個人得失，全力協助其他合作伙伴共同完成任務。
危機處理中充分發揮溝通協調作用
HR作為“政委”應充分發揮在組織中的溝通協調作用，尤其在危機事件突發等關鍵時刻，對于目標感、節奏感和緊迫感的要求更顯迫切，此時HR更要通過發揮溝通協調作用，凸顯自身的價值。下面將以一個典型案例來闡述HR該如何做好自己的“政委”角色。
F公司是一家服裝品牌運營公司。2011年由于公司物流部人事變動較大，當國慶發貨高峰期，出差率較高，造成部分貨品錯發、漏發等現象，為了不影響公司在客戶中的信譽度，財務中心與生產中心決定臨時對物流部2011年秋季的產品逐一進行盤點。
2011年秋季新產品從入倉到盤點只在兩個半月的時間，由于物流部的管理混亂，造成1173件的差異，按公司的盤點制度，需按吊牌價的3折（成本價）進行總處罰。依行政處罰條例，給公司造成損失，主要管理層承擔50%責任，直接管理層承擔30%責任，基層員工承擔20%責任。
由于物流部經理崗位的空缺，由生產中心總監直接代管（物流部為生產中心下屬二級部門），下屬五位組長及20多名員工，有些組長也是近期才任命的，所以無法按完全按制度對他們進行處罰。盡管行政部在接到財務與生產中心的盤點差異之后提出的處罰建議已酌情進行的調低，但依然無法執行下去。對此處罰最先反對的是生產總監，他認為自己只是代管，不應承擔責任，也不配合行政部與受處罰的員工進行溝通，后來事情快速升級到物流部罷工的局面。
筆者第一時間到生產中心，以入職不足半年的資歷和這位在公司9年，威望較高的身纏總監進行交流
“袁總，對于您的處罰，在情理上是有點過份，從情感上說，我也不愿意看到這種事情的發生，我們都是職場人，您受處罰的感受我完全可以體會?！?/span>
“我可以接受公司的處罰，按制度我要擔承2萬多元啊。我每月工資多少，你是知道的?！?a target="_blank" style="color: black;" >生產中心總監還是很氣憤。
“袁總，沒有對您進行這樣多的處罰，我們為了維護公司制度的嚴肅性作了象征性的處罰，才3700多元。您也知道，公司這次的損失其實在10萬元之多?！?/strong>
“那為什么就要由我承擔這個責任，我只是監管?！?生產中心總監仍然不理解。
“袁總，您是生產中心總監，一方面物流部經理空缺時，另一方面物流部之前的組織架構的不完善，您作為上司自然是第一責任人。在公司利益維護方面，您得起到良好的帶頭作用，生產中心是公司最大的一個中心，您以身作則帶頭認罰也對您以后的管理很重要。再說生產中心離總部較遠，總經理和其他總監到這邊來的時間也很少，您就是這邊的總責任人啊?！?/span>
“我認罰可以，但是現在物流部的那些員工，我可不好處理，不是一個兩個，現在是有19人受到處罰，他們今天上午就罷工了一個多小時，說如果今天下午3點之前不能給出一個他們滿意的回復，他們會集體到公司找總經理。員工的事情我處理不了，你怎么辦？”生產中心總監的態度稍有好轉。
“我來與新來的物流劉經理溝通處理這事?！?/span>
接著在筆者與新入職的物流劉經理溝通一個多小時，指導他如何處理員工的情緒及如何應對這次罷工，并確定劉經理能完成此項任務之后，對生產中心總監說道：“袁總，這次物流部的事情就由劉經理全權來處理，處理結果先向我匯報，如果他處理不了，我會親自到物流部去處理。”
“他（劉經理）才來不到5天，如果他處理不好，頂不住員工的壓力，自動離職了怎么辦。這個責任誰來承擔？”生產中心總監反問道。
“我來承擔，我兩個月的工資賠付給公司，并自動離職以示對公司負責。這樣你們對員工也好交代?！惫P者斬釘截鐵的說到。
通過這次與袁總的員工關系處理，我對袁總也有了更深入的了解，他人心宅厚，只是在員工關系的處理方法上比較欠缺，不善于與員工進行心理的溝通。但的確是一位很忠于公司，也能以身作則的高層。因此，他在公司他一直很受董事會及總經理的認可。他的升職，全憑自己腳踏實地的干出來的。
物流部經理打電話過來報告處理結果后，筆者在生產中心會議室與生產中心總監、行政經理、人事經理、廠部辦公室主任溝通：針對這樣嚴重的事情，與會的這幾位都不能去與一線員工面對面，一旦與員工面對面就會激化員工的情緒而無法達到應有的效果。必須先發揮一線直接管理者的作用，讓他們親自去處理，這既可以避免矛盾激化，又可以鍛煉基層干部的溝通能力。
而協調成功的關鍵是如何對一線管理者進行輔導，提升其處理這種特例事情的能力，即上級臨時給一線管理層一定的決策權，并決斷他是否能有相應的高度來處理。這也是培養與考察一線管理者應變與理解上級授權與權限使用把握的能力。物流部新來的劉經理通過對筆者授權的理解及處理事情的結果，可以看出他是一位可培養之才。
在這次事件中，人力資源負責人作為企業的“政委”，通過由上至下地協調與溝通，以及授權和輔導基層管理者與員工進行溝通，很好地化解了一次群體罷工危機，維護了公司制度的權威，充分彰顯了自身價值。
總而言之，人力資源工作者做事需要有軍隊“政委”的高度與格局，在公司的整體利益方面，不僅可以承受更多的責任與委屈，而且要做到可容天下難容之事的大度，還要做一位身居其中而不受其染的公平、公正的裁判。
清晰了自己的定位和要求之后，努力做到像水一樣，遇方則方，遇圓則圓，能適應各種總經理的風格，在企業的運營過程中，時刻保持與總經理的步調的一致，唯有這樣才能做到沒有自我的“自我境界”，只有這樣，才能讓總經理離不開你。
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