原創聲明
作者：卜安洵 編輯：張俊
本文選自即將出版的企業互聯網轉型系列叢書之《“合”模式——智業時代的企業新形態》，由該書作者南京市企業互聯網轉型研究會會長、大任智庫創始人卜安洵授權發布。本公眾號將會持續分享該書的精彩內容，趕緊關注吧，搶先一步了解企業的新形態。在打破資源邊界、經營邊界之后(回復數字4，閱讀前文)，企業要真正做到打破邊界，還需去除“歸屬”的邊界，資產的所有權變得不再重要，共享經濟成為新的趨勢。
私有產權到共享經濟
只要社會生產力條件還不能創造足夠豐富的生活資料，讓每個人不用擔心個人物質需求不能滿足，即，只要不能按需分配，那么，既有的財產就必須嚴格界定歸屬，并通過強制力予以保障。
工業時代的市場，以界定資產的所用權為前提，再通過與使用權與受益權的分離，實現市場活力。由于財富是緊缺的（起碼是不充分足夠的），人們最大的成就動機就指向財富的創造（或者占有）。
而財富在全球范圍內迅速增加，在那些逐步實現經濟自由的人那里，成就動機往往不再是賺更多的錢，而是興趣、志愿等個性化追求。當發達國家可以通過基礎福利保障全體國民的體面生活，那么人們對“私有”的關心將明顯減少，而對公共和互助的關注將顯著提升。
可以確認：在共產主義真正到來之前，有個過渡形態，叫做共享經濟。共享經濟打破了因為所有權而造成的占有和使用的不對稱，讓全社會的財富的全部效用被更多地使用起來。共享經濟的出現有二個前提：一是共享范圍內整體財富的個體均值，已經超出正常生活需求;二是每一位加入共享的人不會因為共享而減損自己的生活質量。把空閑的私車用起來的UBER，把多余的民宿用起來的AIRBNB，都成為新時代的商業標桿。
共享不增加社會絕對財富，卻能迅速增加對既有財富對人們的效用，如果說銷售是商品的一次交易，共享則是商品的二次交易，是將使用權分割之后以碎片化方式進行的再一次交易。它增加了社會交易總額，卻會降低零售價格水平。共享經濟的機理是：1+N，即基礎的1，+個性化的N。從耐克+，到google+，到Uber+，是共享經濟的不斷迭代。實際上企業的每個O2O系統，都是在搭建一定范圍內的共享經濟體。
歸屬去界的企業實踐
企業如何打破資源歸屬的屏障？如何盡快應用共享經濟？
1租賃模式
以租代售，已經算老話題了。但還是有不少企業想不到應用。
比如辦公室，比如倉庫，或者員工交通車和食堂，一般來說沒有必要自行配置或自我經營。而如果是專用性的車間、專門性的生產設備呢？一般仍可通過分期支付或延期支付等方式采購，實質上與租賃方式是一致的。在一些特殊行業中，專門工程或設備的投資巨大。以地鐵為例，最大的開支項，除了軌道工程，還有車輛、架大修設備，以及關鍵檢測設備等。通常每個城市，甚至每條線，建設開通地鐵，都會全面采購配置；但如果檢測、維修關鍵設備由第三方提供，甚至包括技術支持，那么建設運營方的資金壓力會減少很多，而對第三方來說，也不失為一項好的盈利模式。第三方服務往往還會引入第四方（一般是銀行或融資租賃公司），他們提供資金計劃和保障，從而形成更完整的合作體系。
操作上：一是識別租賃項，二是對接服務方，三是建立協作體。
2合營模式
“聯合經營”過去主要是不同經營領域或不同經營優勢的企業之間的合作，比如供應商與渠道商合作，硬件商與軟件商合作，燃氣收費與水電收費合作。在同質市場增長減弱的情況下，經營資源組合之間的合作就顯得更為重要，通過一種盈利分享的合約義務（項目合作或公司合作）來替代大額的或經營性的采購支出，從而最大程度地幫助經營者降低當前直接成本。比如商鋪產權方與經營方合營，大型設備方與工程方合營，生產線設備與加工服務方合營，或者大型醫療設備方與醫院合營，有機農場與超市合營，劇場與演藝公司合營，數據公司與咨詢公司合營等等。合營可以由雙方向多方演變，直到轉化成一個共營的平臺。
操作上：一是發現合營點，二是對接合營方，三是構建機制化。
3分享模式
軟件業的SAAS模式，開啟了分享經濟的實踐。實體經濟能否也可以有一種HAAS？（硬件即服務）。Uber對汽車的變革，以及Airbnb對住房的變革，就證明了這種HAAS的可行。與此同理，辦公室可以分享，廚房可以分享，閑置的奢侈品可以分享。從服務的角度，物流可以分享，會計或法律顧問可以分享，線下的門店（或辦事處）也可以分享。
操作上：梳理上自己的富余資源提供分享接口，或者界定自己的緊缺資源，接入分享平臺。
4免費模式
“免費”資源的獲得，可以基于多種途徑：一是政府援助，又分救濟性、保障性和激勵性三類；二是社會公益，比如助學或創業類，環保或生命科學等；三是來自于市場中利益相關方的競爭策略中的“免費”。我們通常所說的免費模式，指的是第三類。作為“盈利模式”的“免費”，包括“再消費付費”（消費A免費，但A+就要收費）和“第三方付費”（甲提供給乙的A服務由丙買單，目的是乙由此可能付費購買丙的B服務）。前一種免費模式是取消了部分商品或服務的產權歸屬，意在吸引注意力或培養用戶習慣，后一種免費模式是將2項以上的產權組合，其中一項或二項取消產權屬性。
操作上：企業找到邊際成本較低的價值項，實施第一種免費模式；也可以找到關聯協作方，組成實施第三方付款模式。
企業將歸誰所有？
曾經：資者有其股
出資者擁有公司，通過股權的形式，作為股東，可以行使基于公司法和公司章程約定的決策權和利潤享有權。由于專業化經營管理的需要，之后要分離出由經理層獲得的“經營權”，但經營權只獲得合約前提下的經營決策權和溢出收益分配權。資者股的模式無法解決出資者與經營者的目標分離，無法去除期間的協同成本。證券化拓展了企業出資者的范圍，在透明和監管上有所優化，但資者有其股的規則未變，根本性矛盾仍在。
后來：勞者有其股
不同的期權形式有條件地將經營者轉化為一定程度的所有者。企業開始由出資者和出力者共同擁有。合伙制是當下實踐的有效方式之一。勞者股，由核心經營層，到骨干中高層，到更多的甚至是全體員工，不同企業不同階段有不同的選擇。華為是至今天走得最徹底的，阿里是至今做得最突出的。勞者股緩解了資勞雙方的目標分歧，降低了協作成本。但另一個問題逐步顯示出來了：勞資抱團的企業作（供應方），與利益相關的用戶（需求方）之間的目標分歧和協作成本不容忽視了。
今后：用者有其股
企業經營的風險和成本主要在兩個方面：一是產銷是否對路？即在目標上與用戶需求是否偏離，為此需要市場調研和產品試錯的投入；二是產銷如何對接？用戶在哪里，用戶購買習慣，用戶使用習慣，用戶支付能力和方式，為此企業投入廣告，投入渠道，投入售后服務體系，還有投入資本流動性支撐。打破這一僵局的，是用者有其股。消費用憑借消費行為（甚至是意愿），就成為企業（服務方）的股東，提前參與到生產什么、如何生產，以及如何銷售和服務中來，供需雙方共同完成產品的設計、制造和提供，也共同分享經營收益。
用者有其股將投資者、經營者和消費者統一到企業主體中，前向解決了作為供方的目標、路徑和方法的一致性，后向解決了作為需方的效用、成本和體驗的最優化。
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