精英訪談：新常態下的管理創新實踐——訪世界社會責任實驗室首席專家史俊慧

主持人：碧海藍天王

嘉賓：史俊慧

時間：2015年3月19日

主播：浙江新人力精英俱樂部QQ群

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直播：百萬HR俱樂部群   

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支持單位：百萬HR聯盟，清華大學出版社

嘉賓簡介：

    史俊慧，清華大學工商管理碩士；浙江新人力精英俱樂部特邀嘉賓；浙江省中小企業創業導師；世界社會責任實驗室首席專家；浙江大學客座教授。豐富的咨詢、培訓和實際管理經驗。

曾在多家集團公司擔任高級管理職務，擔任過多家著名咨詢公司專、兼職高級咨詢顧問，為數百家民營企業、國有企業、外資企業提供過咨詢、培訓服務。擅長組織設計、管理創新、人力資源管理、領導力訓練、母子公司管控、企業文化建設、戰略規劃等領域咨詢和培訓，在這些領域有著深厚的管理理論知識和豐富的管理實踐經驗。

王兵：首先，感謝史老師參加我們的訪談節目，按照慣例，請嘉賓介紹一下從業經歷和企業背景，謝謝？

史俊慧:我93年大學畢業，畢業后加入揚子石化，工作六年后到清華讀MBA。2001年MBA畢業，加入恒源祥，給劉總做助理。兩年后，到中國三木任常務副總。后來來浙江，在大地環保、浙江海威做管理工作，然后從事咨詢和培訓。中間自己創過業，做的不成功，創業失敗后，到浙江舒友儀器設備公司擔任總經理。是朋友的公司，主要幫她度過公司高層變動引起的震動期，這期間一直在做培訓。現在專職做培訓,主要承擔省經信委、浙江大學的一些培訓工作。大概情況就是這樣。OVER

王兵：史老師的經歷挺豐富的。一路走來，史老師對自己的職業成長和發展是否有做過總結，最大心得體會和教訓是什么，謝謝?

史俊慧：比起大多數同齡人，人生經歷要豐富一些，對很多問題思考會深入一些尤其是經歷了生意的慘敗，從人生的底谷重新爬起，磨煉了意志，也能用更寬容的心去看待身邊的人。如果說教訓的話：那就是我能管理一個公司，但不適合創業。王老師，這個問題就回答到這里吧，OVER 

王兵：史老師很坦誠可愛，贊一個！今天主題選擇的是“新常態下的管理創新”，史老師是基于什么原因選擇這個主題，為什么叫做新常態，謝謝？ 

史俊慧：新常態這個詞是美國太平洋基金總裁提出的，在美國和中國的所指有可能有很大的區別。去年省經信委要我做一場培訓，講新常態下企業困境與突破，我才注意到這個詞。當時也在思考這是什么一個概念，后來我發覺曾培炎前副總理說的最好：經濟進入轉型期，社會進入矛盾凸顯期、改革進入攻堅期、增長進入換檔期。

我覺得詮釋的很好，然后我思考現在企業現在為適應新常態也必須進行改變，要放棄原先的一些思想、理念、做法，必須要進行管理創新和突破。現在很多理論界、實業界的都在懷疑管理的作用，甚至很多人提出不需要管理，究竟是管理本身有問題，還是企業自身的做法有問題。我想很多人都在思考這個問題。剛好有一家雜志約稿，我就把我的思考寫一篇文章，文章的題目就是《管理的終結與管理的重生》，前段時間，芳芳提出要我做一個訪談，我就順口報了這個主題。OVER 

王兵：史老師的知識和閱歷讓人佩服，新常態是否可以理解為現在盛行的互聯網時代互聯網思維的提法，如果不同，他們之間的異同在哪里？

史俊慧：互聯網很熱，可以說改變了一切。我覺得新常態包含的內容有互聯網這一塊，但不全是互聯網，互聯網只是新常態非常重要的一部分，而且也深刻影響了其他部分，互聯網之外，還有很多重大變化和特征。對企業而言，如國外經濟不好，以出口為導向的中國企業就面臨產能過剩的問題：如房價高漲、土地高漲，工資上升導致一系列成本上升，使中國企業的整體成本優勢喪失，出口沒有競爭力，產能過剩是很多企業面臨大問題。

現在還有一個可怕的現象，產業轉移不僅僅是向欠發達國家轉移，還向發達國家回流，說明中國企業成本優勢喪失 同時國內消費一直起不來，表面工資在上漲，但貧富差距大，國家又通過各種方式把百姓可憐積蓄刮光，整體國內消費能力不行，這些都是企業面臨的嚴峻的局面；
另外，我覺得對管理影響最大的是：員工越來越知識化、越來越個性化，但很多企業的管理還停留在原來方式，導致很不適應，地區轉移也是很正常的。關于新常態，我就講到這里吧，我不是宏觀經濟研究者，我只能談談企業直接實際的感受，更多的是談談對管理的影響。

王兵：做企業，首先要會分析大勢。新常態下，對于企業具體的經營管理過程中，有哪些重大的影響，或者說新常態下，企業的痛點主要有哪些，出路又在哪里，謝謝？

史俊慧：這個問題非常好，但非常大！我簡單做個回答。企業的痛點最直接表現在：企業一直靠成本競爭，但成本的優勢又沒有了。但麥肯錫公司曾經有一個結論：中國企業是成本的巨人，但是成本管理的弱者，表達的意思是：中國企業以前只是依賴低廉的勞動力，不注重環境的保護等，所以有成本的優勢，但在企業實際的運作中，企業又存在巨大的浪費。

我去年接觸幾個很大的汽車配件公司，大家都知道汽配公司一般管理都不錯。

但這幾家公司都不約而同找了日本的退休人員來管理，日本管理人員過來都承諾要將成本下降40%以上。由此可見中國企業管理之差，很多企業到處 都是“濕毛巾”，水淋淋的。這是一個層面，另外一個層面：企業在創新上不足，也就是在“微笑曲線”上，我們很多處在價值最低端：加工，而價值最高端：研發設計、品牌渠道，做的不好，前段時間很多浙江的有識之士提出：向深圳的企業學習，客觀的講：深圳的企業比浙江的企業在研發方面投入要多，做的也好，當然我們不是說要盲目地投入，盲目投入只會造成巨大的浪費，這個不展開講，4月22號省經信委安排我做場培訓，專門講這個。再高一點的層次，就是價值鏈的重新解構和重新塑造，講完這個再回到 管理我去年去一家企業，老板沉痛地告訴 我說：現在老員工變壞了，沒以前積極。講完后，他又補充了一句：新員工比老員工更壞，最后他的結論是：員工全變壞了，要想企業好，只有把員工全換掉。我當時回答他說：老員工肯定沒有變壞，和企業一起這么多年，感情只會更深。新員工，雖然有很多缺點，但只會比以前員工好，8090后有很多優點，總體素質只會比上一代更好，我們國家民族肯定在進步。

問題在兩點：一是企業變大，沒有建立合適的管理系統，管幾百個人的公司和幾十個人公司完全不一樣，幾十個人公司，老板多操心，有問題員工相互協調就能解決，但幾百人公司只靠人自覺協調肯定會亂。
二是現代員工的想法、追求也變了，管理方式也要變。

有個總經理前段時間感慨地對我說：幾年前，公司沒加班，員工就要辭職，因為掙不到錢；現在加班員工不愿意，因為年輕員工更在乎自己的空間，更追求工作和生活的平衡。這個問題我講的太多了，感覺還是沒講透，因為題目太大了。

王兵：史老師的觀點很新潮，90后估計很喜歡，史老師提到的那個老板，其實最該換腦的是他自己！這兩年，老板和管理者都有面臨著一個共同的問題，就是如何管理好新一代的員工，85前后一個特點，90后一個特點，95后又有不同的特點，史老師對于新一代，特別是90后的一代人，管理的難點在哪里，管理好他們的秘訣又是什么，謝謝？

史俊慧：我們在講人的效益、價值的排序是：心、腦、手。心也就是熱情，腦就是智慧，手就是勤奮。

我們既也用好員工的手、更要用好員工的腦，和員工的心。但問題在于，管理手比管理腦容易，管理腦比管理心容易。越能創造價值越難管理。

傳統的管理都是注重用好員工的手，手創造的價值和過程容易量化，但不能用好腦（也就是德魯克說的知識員工），更忽視員工的心。事實上傳統管理，也就是國內很多企業管理反而束縛員工的腦和心。管理最大挑戰就是讓員工的腦、心綻放，90后也是這樣，90后眼界開闊，思維活躍，創意多多。關鍵是企業怎么用好他們最有價值的部分，而許多企業沒有很好的利用，反而一味抱怨，怎么管理好90后，當然并不僅僅是90后，怎么把激勵員工？

我提出了五大原則

五大共享：人性化管理原則、民主管理原則、自主管理原則、戰略導向原則、共同發展原則

五大共享：價值共享、目標共享、責任共享、知識共享、利益共享

通過五大原則的應用最終實現五大共享

另外，訪談結束后，芳芳會把我寫的文章放上來和大家共享

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王兵：非常認同史老師的看法，90最重要的是心的管理。剛才提到五原則，五共享，具體如何實現呢，操作的難點和關鍵在哪里？

史俊慧：我簡單展開講一下。

五大原則，五大共享，最大的難點是管理者的思想，我在講人才管理的時候，我都再三強調，問題不是人力資源管理的制度和流程，而是關于人的理念，沒有理念，制度和流程就沒有靈魂。制度和流程就很難制定，制定了也很難落實，如果你認為人不可信任，制度的出發點就是防范人。或者就是講要信任人，也不可能真正實施，很多老板都說的很好，但事實卻不相信人不尊重人。我去年遇到一個老板，他不相信員工，他總認為員工在騙他，認為不在他眼皮下，員工就不會好好干活，于是就花巨資裝了監視系統。自己躲在辦公室，泡上一壺茶，很享受地看監視。沒多久，他又發慌了。因為他能過監視發覺員工干活都很認真，不是他想像的，于是他就懷疑監視系統不對，也在合伙騙 他。在這個老板的辦公室里，赫然寫著公司的價值觀：互信。這個老板還是一個著名高校的EMBA。

所以最大的問題是真正怎么看待員工的

聯想到前段時間，國內又在炒作藍血十杰，我上個世紀就在研讀藍血十杰。我不是說藍血十杰追求量化、精確、控制的方法不對，但，確實有很大的問題。美國上個世紀就對藍血十杰進行了反思，扯的有點遠了。

回到五大原則和五大共享，其實實施、操作起來并不難。

我簡單講一下：人性化管理的原則就是把人當人看，尊重人性，國內很多企業學豐田學不好。其實豐田真正的要點是：尊重人性、持續改善。這個，訪談后，芳芳會把我幾年前寫的一篇文章和大家分享，就是講豐田這八個字的。

人就是人，不是工具，甚至不是資源，也不是資本。真正把人力資源推廣開來的是德魯克，事實他也一直在后悔，因為當時找不到更好的詞。偉大哲學家康德說：人是一切。我覺得很有意思。

民主管理原則：首先就是讓員工知情：賬薄公開。不能全部公開，也要盡量公開，賬薄不能公開，其他信息也要盡量公開。其實，賬薄不能公開，也對企業本身經營帶來很大困擾。我前幾年幫一個集團公司，非上市，設計了一個利潤分享方案，希望通過這個方案能留住人、激勵人，方案很完美。但，老板不愿意讓員工知道公司真實的利潤。所以沒辦法實施。民主化管理還有就是重大決策、制度出臺前征詢員工的意見，尤其是和員工切身利益相關的。自主管理原則，就是放權。分權是組織安排，授權是管理行為，這兩者最終都是文化。文化不變，這兩者都做不好。

自主管理的原則就是目標由員工共同決定，決定了，就不要太干涉員工，放手讓員工去做，管理人員成為教練和障礙排除者，隱身，又無處不在，也就是我們講的：走開式管理和走動式管理相結合。 

戰略導向原則：就是從客戶角度出發，從長遠發展角度出發。重點崗位、重點人才，GE的A類人才管理方法。從客戶角度，也是很多做HR 的人忽視的，額外提一句，為什么很多企業輕視HR？很大原因，HR的行為沒有從外部客戶的視角來看，沒有給企業真正創造價值。共同發展，就是急功近利的人才政策，我和很多老板溝通。現在很多企業呈現三低一高狀態：敬業度低、忠誠度低、工作效率低、流動率高。最根本的原因還是很多企業用人太功利。太功利，表面短期成本會下降，但卻會嚴重損害企業的長遠價值。有時，我覺得日本的終身雇傭，論資排輩還是很有道理的，事實上現在很多日本的企業也在反思。不管怎么說：雖然有全世界最嚴厲的勞動合同法，但對人處理最隨便還是中國企業。時間的關系，不給大家講具體案例了。

五大共享：價值共享，我強調是價值觀上的一致，有人認為很虛。但最終發覺價值觀最重要，尤其是越來越透明的經營環境下，多變的環境下，靠 制度，不可能解決一切，制度都是為已發生的。經常發生的事制定的。但現在環境變化太快了，只有價值觀才可以從容面對將來。蒙牛，牛根生人格很高尚，制度也并非不健全，但還是出現質量問題，關鍵還是企業發展快了，什么樣的人都來了，沒有價值觀的認可和一致，很難避免問題的發生。

我以前經常講一個真實的事，也是笑話。我在一家公司做總經理，人力資源總監問我：有個員工結婚怎么辦？我火了，我說公司有制度，這種事怎么來問總經理，HR告訴我，說查過制度了，公司規定還不錯。第一次結婚，公司3000元紅包，第二次1000，問題是這個員工第三次結婚，沒規定。

目標共享：就是保持目標的一致，現在很多公司目標凌亂，相互沖突，這樣就會產生很大的內耗。

責任共享：就是建立責任感，團隊責任。

知識共享，就是建立相互學習的機制氛圍環境，促進隱性知識顯性化，知識交流和傳播，很多企業其實都積累了很多知識，就是不能共享，而且人走了，知識也走了，最后就是利潤共享。現在都在講合伙制，

就是這個含義吧。在星巴克、沃爾瑪員工不稱員工，都稱PARTNER，就是伙伴。建立員工和企業命運共同體，是企業必須面對的，要做百年企業，舍此別無他途。這個問題好像也很大了。OVER

王兵：史老師講得都是干貨，還很幽默，有趣，挺好，五大原則和五大共享，非常好的總結。其中提到了人的重要性凸顯，有一個觀點：“人力資源戰略優先于企業戰略”史老師是否贊同，為什么，謝謝？

史俊慧：這個可以說基本成立，關于戰略，也是爭議很大的話題，4月22號我會講戰略的再認識。

很多老板和我說：史老師我心里發慌，因為所有的培訓都說公司戰略很重要，但我們卻沒有戰略。

國外其實也有很多人在爭論，戰略究竟能不能規劃出來，其實這里面有太多的誤區。理論很完美，現實很殘酷，很多戰略都是不靠譜的。世界上著名的大企業最后都改變了戰略。而咨詢公司的咨詢案例成功的很少，失敗的比比皆是。

現實的做法：我覺得應該是不停地嘗試，不停地調整。戰略規劃過程很重要，出來不要太執著，還是要靠直覺。我培訓時經常講恒源祥戰略是怎么出來的，到時大家有興趣可以去分享。回到 人力資源戰略和戰略的關系 ，既然戰略很難，戰略是試錯的過程，那人力資源戰略有時就可以優先于戰略了，先有優秀的人，

形成優秀的文化和組織能力，然后在不停地運動中形成戰略。《從優秀到卓越》里說：先決定車上的人，不合適的人讓他下車，比先決定車的方向更重要，好像意思就是這樣，十多年前看的書了，記的不太確切，但真的是一本好書，順便推薦一下。OVER

王兵：關于戰略，有個觀點是“行動即戰略”，本人挺認同！剛才史老師提到了價值觀的重要性，關于價值觀，業績很有名的是阿里巴巴的六脈神劍，并有效應用到績效中，但對于很多企業來說，價值如何產生成為難題，用什么樣的方法和手段能梳理出真正的價值觀，史老師能否分享下，謝謝？

史俊慧：好的。我剛講企業文化的培訓。價值觀廣義上講是三個層面，大家都很熟悉，就是：愿景、使命，價值觀。愿景是：希望企業成為什么樣的企業；使命是回答企業為什么存在；價值觀就是為了實現企業愿景，踐行企業使命，在實際運作中遵循什么樣的原則，認為什么最重要，什么事優先。在實際企業提煉價值觀中，很多企業感到困惑的是：是企業應該有什么樣的價值觀，還是實際上價值觀是什么。我覺得可以結合起來，先把企業目前的實際上價值觀是什么樣把他提煉出來。然后再考慮：企業應該有什么樣的價值觀。這兩者之間的差異是什么？怎么去彌補兩者之間鴻溝。很多企業說企業價值觀就是老板的價值觀，不對的地方在于：老板的價值觀沒有得到認可，或遵守，那就不應該是企業的價值觀。

價值觀提煉方法很多，最有效的方法是讓每個員工寫出：他感受到的，他認為，他自己遵行的價值觀是什么；然后是他認為企業應該有什么樣的價值觀。員工中，老板、高管的看法當然最重要。所有的列出來以后，大家進行探討、排序，這樣基本就清晰。當然在這個過程中，也要查看公司歷史文化、重要事件，也可以聽取公司相關者的意見 。價值觀排序后就可以篩選，然后就是詮釋，配以故事和英雄，也可以在員工中征文。只能簡單做這樣一個說明，有興趣的可以關注我的文化培訓，三天時間。先列出最重要的，不能放棄的，排除可以放棄的。最后重要性排序，取前面三到五個，表述最好有個性、生動化。OVER

王兵：新常態下的管理創新，核心都是基于人的管理，HR是的作用首當其沖，剛才史老師提到現實情況是HR容易忽視外部客戶，因此難以創造價值。對于HR，如何才能有效創造價值，史老師有什么建議？

史俊慧：如阿里巴巴的六脈神劍，王老師有問題太有水平了，看問題比看回答精彩，我的回答算作拋磚引玉，HR 創造價值，我簡單回答一下：首先：前面說過的，就是要從客戶的眼光來看，HR坐在辦公室，不接觸客戶。我覺得不好，HR要理解客戶的需求，客戶的價值。然后回過頭來想：為滿足客戶的需求，創造客戶的價值，公司的人力資源應該怎么樣，人力資源管理制度和流程應該怎么樣。如果不能為客戶創造價值，完全不相關，可以認為是浪費即使你付出了很多，也沒有意義 ，其次，跳出專業看問題。現在有不好的傾向，HR為工具而工具，有句話說：你手里抓了榔頭，你眼中就有的東西就是釘子，這種思維方式不好。我們還是要盯著其他業務部門的問題，然后看怎么幫助業務部門解決問題，而不是工具、制度、流程，繁不勝繁。最后其他部門都把HR看作沒事找事，麻煩制造者。最后我想HR還是要關注文化和變革。這一塊國內HR關注的不多，著力的很少，其實這對企業來說非常重要，也是HR真正能幫企業創造價值的地方。三點：一是從客戶的角度判斷HR，二是幫助跳出專業，以幫助其他部門解決問題作為導向，三是致力于文化和變革推動，我做了HR模型，是半天課。OVER