尊重人性  持續(xù)改善

                      ——困難時期企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿：豐田

世界上優(yōu)秀的公司多如牛毛，但稱得上偉大的公司屈指可數(shù)，偉大的公司之所以偉大，并不僅僅在于它的規(guī)模有多大，創(chuàng)造了多少利潤，甚至不在于它提供了多么優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，偉大之所以偉大更在于它為人類提供了智慧和思想，對人類的文明起到了極大的促進(jìn)作用。以此為標(biāo)準(zhǔn)，豐田公司可以說是屈指可數(shù)的偉大公司中的翹楚。無數(shù)的公司懷著一種崇敬的心情學(xué)習(xí)豐田公司，但取得的成功的很少很少，究其原因，大多數(shù)公司學(xué)的都是“皮毛”、學(xué)的都是“術(shù)”，比如“看板生產(chǎn)”、“一個流”、“零庫存”等，雖然對公司的發(fā)展也起到了一定的促進(jìn)作用，但畢竟效果有限。而豐田真正的精髓，好多公司卻悟不到、學(xué)不到、做不到。要學(xué)豐田，就要學(xué)豐田最本質(zhì)、最精粹的東西。“尊重人性、持續(xù)改善”就是豐田公司的本質(zhì)、精神和靈魂，同樣也是經(jīng)營管理的金科玉律。

先談一下“持續(xù)改善”。在豐田公司，強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)改善，通俗地講就是“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，這一點(diǎn)和歐美的大企業(yè)不一樣，歐美的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是巨大變革，是轟轟烈烈的革命式的改變。當(dāng)然，豐田公司也不排斥變革，但是豐田公司認(rèn)為：變革要有一定的條件，沒有條件的變革對企業(yè)傷害很大。一場不合時宜的大的變革，聽起來激動人心，往往造成廢墟一片，摧毀企業(yè)原有的還算不錯的基礎(chǔ)，甚至傷害企業(yè)的價值觀和核心競爭力。這一點(diǎn)對喜歡動輒搞運(yùn)動，一有問題就想通過運(yùn)動來解決的中國企業(yè)很有警醒作用。企業(yè)的運(yùn)行有固有的節(jié)奏，三分鐘的熱度、癲癇式的發(fā)作，妄圖通過一次變革解決所有的深層次問題，是過于簡單化、粗暴的做法，最終往往適得其反。做企業(yè)必須象豐田公司學(xué)習(xí)，冷靜的思考、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，認(rèn)識困難、正視困難，了解問題的復(fù)雜性，通過逐步、有序的行動來推動企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

再回到豐田的“持續(xù)改善”。現(xiàn)在國內(nèi)也有很多的企業(yè)在做改善活動，也在強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理，但收效依然很少，癥結(jié)何在呢？我認(rèn)為，是沒有堅持，也就是沒有做到“持續(xù)改善”。有的企業(yè)任務(wù)式的搞改善，領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注了，就不了了之、無聲無息地收場了；有的企業(yè)搞過一段時間，覺得該改善的都改善了，企業(yè)沒有問題，至少沒有明顯的問題了，大功告成，改善也就停止了。豐田公司改善活動持續(xù)了將近六十多年，但仍然覺得有很大的改善空間。2003年，豐田公司宣布，在未來五年內(nèi)，公司生產(chǎn)的汽車成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再下降30%以上，對于一個成熟的產(chǎn)業(yè)來說似乎是天方夜譚，是不可能完成的任務(wù)，但豐田公司做到了。為什么國內(nèi)公司和豐田公司有這么大的差異？其實這很大一部分是觀念造成的。比如對浪費(fèi)的理解，一般企業(yè)認(rèn)為：材料、人工損失才是浪費(fèi)；而豐田對浪費(fèi)的理解遠(yuǎn)比這深的多、廣的多，在豐田公司看來，一切不創(chuàng)造價值的活動都是浪費(fèi)，而一個沒經(jīng)過持續(xù)改善的企業(yè)，不創(chuàng)造價值的活動至少占全部活動75%以上，也就是說企業(yè)75%的活動都是浪費(fèi)，合理的成本也就只有現(xiàn)在成本的四分之一左右。再比如看待問題的方式：國內(nèi)許多公司認(rèn)為問題是麻煩，盡量不要碰到，不要去想。但豐田公司卻認(rèn)為問題是改善的萌芽和機(jī)會，沒有問題才是真正的大問題，所以豐田“沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。觀念的差異導(dǎo)致行動的差異，行動的差異造就不同命運(yùn)的公司。

最后談?wù)劇白鹬厝诵浴薄７旁诤竺嬲劜⒉灰馕吨鴽]有“持續(xù)改善”重要，恰好相反，“尊重人性”是“持續(xù)改善”的基礎(chǔ)，也是一切管理活動的出發(fā)點(diǎn)。人性好象是很虛泛的概念，尤其是在商業(yè)活動中談?wù)摚谏蟼€世紀(jì)三十年代，歐美國家的管理理論界和實踐界就為此爭論不休，因此誕生了一批偉大的管理思想家和偉大的管理著作，并影響了許多公司的行為。其中，有梅奧和他著名的霍桑實驗，以實驗為結(jié)論產(chǎn)生的人群關(guān)系論；有赫茨伯格和他的雙因素激勵理論；有斯坎倫和他的斯坎倫計劃；有阿吉里斯和他的“不成熟一成熟”、組織學(xué)習(xí)理論；等等。所有的思想家和實踐者在組織中發(fā)現(xiàn)了“人”的存在，人是有個性的、活生生的，人是有很大潛能的、可以激勵的，人是決定組織成功最關(guān)鍵的因素。這些先行者中，個人認(rèn)為最偉大的是麥格雷戈和他的X-Y理論，麥格雷戈在上個世紀(jì)六十年代出版了巨著《企業(yè)的人性面》，麥格雷戈認(rèn)為：傳統(tǒng)的管理秉持X理論，以為員工天性都是好逸惡勞、逃避工作、不愿承擔(dān)責(zé)任、不愿思考、目光短淺、只關(guān)心物質(zhì)利益，因此必須“胡蘿卜加大棒”式的方法進(jìn)行管理，這種想法和做法都是錯誤的。正確的做法應(yīng)該是：秉持Y理論，要相信員工都有雄心，都愿意承擔(dān)責(zé)任，都想把工作做好，而逃避責(zé)任這些不好的特性不是先天的，而是不好的環(huán)境和管理下形成的經(jīng)驗和習(xí)慣，因此，要改變威脅、壓迫等粗暴的管理方式，取而代之以開明、信任的管理方式，讓員工積極參與、自我實現(xiàn)、充分發(fā)揮才能。遺憾的是，麥格雷戈的遠(yuǎn)見卓識不為同時代大多數(shù)人所現(xiàn)解，但部分采用他的理論的企業(yè)，如寶潔、林肯電氣等都取得非凡的成就。上世紀(jì)九十年代以后，麥格雷戈和其思想已為絕大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)認(rèn)可和采用，成為企業(yè)管理的主流；是否成為“麥格雷戈式人”，成為“麥格雷戈式公司”，也成為衡量經(jīng)理、公司是否優(yōu)秀的標(biāo)志。

豐田公司“尊重人性”的思想主要來源于東方哲學(xué)和管理大師戴明的教導(dǎo)。在戴明看來，錯誤的產(chǎn)生源于系統(tǒng)，而不是個人；混亂的根源是管理者，而不是普通員工。解決問題應(yīng)該從系統(tǒng)著手，而不是先急于找出“罪魁禍?zhǔn)住保皇恰疤孀镅颉保蔼勄诹P懶”在一定意義上是最省事、同時也最糟糕的做法。豐田公司堅持人，而不是設(shè)備，是一切的中心，活用人的智慧是豐田核心競爭力的源泉；因此，豐田公司盡可能為員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，鼓勵員工在公司長期就業(yè)、發(fā)展，員工在企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動、甚至重大決策活動中，有充分的知情權(quán)、參與權(quán)和自主權(quán)。在豐田看來，管理意味著控制，是對員工不信任的表現(xiàn)，管理已經(jīng)成為一個過時的詞組；領(lǐng)導(dǎo)才是公司的圣經(jīng)，領(lǐng)導(dǎo)意味著激發(fā)，意味著信任，意味著愿意為員工表現(xiàn)提供最大的支持和服務(wù)。總之，員工是值得信賴的，是公司最寶貴的財富，怎么充分發(fā)揮員工的才能才是企業(yè)的問題所在。這些觀念，也是領(lǐng)導(dǎo)力大師，本尼斯，幾十年來一直大力提倡的；而最近，偉大的戰(zhàn)略管理大師，哈默爾，在最新的著作《管理大未來》中，也作了透徹深入的闡述。

改革開放三十年，風(fēng)風(fēng)雨雨中，許許多多中國公司一路走來，取得了不俗的業(yè)績，同時造就了數(shù)以百萬計的企業(yè)家、管理者，也形成了基本上還算健康的中國企業(yè)文化。但是，我們大多數(shù)公司的管理還是很落后，和世界上優(yōu)秀的公司相比較，無論是在管理理念、管理方法還是管理手段上都存在很大的落差；而這些落差，在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，讓表面的繁榮都給掩蓋掉了；但在經(jīng)濟(jì)困難時期，對企業(yè)造成的不利影響就顯現(xiàn)出來，可以說殺傷力巨大。大潮落去，我們發(fā)覺多的驚人的“勇敢、無知、無畏的裸泳者”，我們深感危機(jī)的嚴(yán)重，痛感管理的落后。真正的危機(jī)，需要真正的變革，真正的變革造就偉大的公司。讓經(jīng)濟(jì)的冬天、企業(yè)的冬天成為變革的契機(jī)吧！中國的公司不能僅滿足于已取得的成就，未來還有更艱巨、更長遠(yuǎn)的路需要走，也許布滿荊棘，但必定光輝無比。讓我們以偉大的豐田為榜樣，“尊重人性、持續(xù)改善”，把公司推上更高、更美、更迷人的境界。