前言
我一直有個理想和執迷，想寫一本關于如何建立組織的全面的、系統的、有思想的、有價值觀的"巨著"。但經過了Charles Taylor的《世俗時代》（Secular Age）這本近800頁的英文書的幾年折磨之后，推己及人，我決定不再執迷于"巨著"。
但我也不想寫那種幾千字的小文章，因為我的水平還無法用那么短的文字去說明一個雖小但系統的觀點或方法。碎片化的知識已經很多，我就不添亂了。我決定改寫那種能二、三氣呵成讀完的"長文章"，把一個點或面的事情系統地講清楚。
主題當然都會圍繞"組織"。很多企業在組織建設方面都付出了很大努力但無法獲得好的效果。在組織建設方面有沒有一些事半功倍的"秘訣"呢？
COO和SO這兩樣東西就是本篇文章想闡述的"秘訣"。COO是首席組織官Chief Organizing Officer的簡稱。SO是系統負責人方法論System Ownership的簡稱，同時也是系統負責人System Owner的簡稱。
我清醒地知道，對組織這種事情提出任何普遍規律都是輕率的。但是，作為實踐者中的觀察思考總結者，我樂于把我的觀察表達出來，希望對于實踐者有所啟示。
本文首先是寫給經濟企業的創始人兼CEO的，但也考慮到了高管團隊及中高層人力資源人員的需要。我想傳遞的一個基本信念是：組織建設是有方法可以借鑒的；組織創業很有意義，一個好的組織能夠給創始人本人以及很多其他人帶來更高質量的人生；另外，組織創作也非常有意思。
本篇長文共有10章，總字數在25000字以內。從結構上來說，可以分為四部分閱讀：第1、2章是第一部分，主要講組織系統視角；第3、4章是第二部分，主要講首席組織官COO及組織創業；第5、6、7、8章是第三部分，主要講系統負責人方法論及組織創作；第9、10章及后記是第四部分，主要討論價值觀。
前言
第一章
緣起及總括
第二章
用“系統之眼”看組織
第三章
首席組織官COO與組織規劃
第四章
創始人與組織創業
第五章
系統負責人方法論SO
第六章
以系統負責人方法論推進組織創業
第七章
投資及創作你的“抓手級”組織系統
第八章
“化系統為產品”是系統負責人的基本功
第九章
系統負責人方法論自帶的價值觀
第十章
重生與先知先覺都是小概率事件
后記
第一章 緣起與總括
1.1
我之所以寫一篇關于系統負責人方法論（System Ownership）的文章是有一個復雜的過程的。2004年6月我開始給龍湖做咨詢項目，2005年8月加入龍湖董事會，到2012年5月我退出了龍湖地產的董事會，之后又給龍湖顧問了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛學習、反思了幾年，2016年初回來。自2016年下半年我開始系統總結龍湖那段組織建設過程的經驗。自2016年下半年到2017年上半年的一年時間里，我的經驗總結集中體現在《從團伙到組織：三邊工程及變革管理》這個兩天的培訓課程里。這是個針對企業創始人、高層團隊、中高層人力資源人員的培訓課程。培訓的目的是開拓參訓人員在組織方面的視野，提高他們在組織方面的系統思考能力。參加了這個培訓的人對以下內容會留下深刻印象：素質模型的開發與運用、組織績效V模型、社會價值觀、贊成和反對的行為、企業文化的基因組分析法、人力資源策略選擇、人力資源職能定位、變革管理的視角，等等。
這個培訓本身不是技能性的，所以我沒有刻意讓它變得淺顯易懂。這種方式，好的方面是可以避免那種"一教就會，一用就錯"的普遍現象。不好的方面之一是有些學員可能會自行演繹出不是我本意的結論。比如，有的學員會認為我那段經歷中的核心經驗是我比較會基于素質模型看人。這種評價讓致力于建立一個組織的我吃了一驚。因為我從來不認為這個是我的核心能力。當然，我并不怪這樣的學員，問題是在于我培訓的方式及內容。
到2017年下半年，隨著我對個別經濟企業的更深入了解，以及對非營利組織人力資源管理的逐漸入門，結合培訓學員的反饋，我進行了更深一層次的總結。我發現我之前更多總結了專業方法論，還有一個已經融入在我血液中的工作方法論并沒有表達出來。
這個工作方法論就是系統負責人工作方法。這個方法最開始來自我在寶潔從1995到2001那六年的工作經歷。那是我大學畢業后的第一份工作。系統負責人工作方法就像空氣一樣存在，太基本了，太司空見慣了。寶潔及INSEAD MBA之后我做了兩年多咨詢。在咨詢的實踐中尤其是對民營企業的咨詢中，對系統負責人方法論的理解得到了很大挑戰和豐富。后來，我把它不自覺地應用在了龍湖的組織建設過程中。這個系統負責人工作方法才是除了素質模型、組織績效V模型、企業文化基因組分析法、人力資源策略等應用型內容外的我的一個基本工作方法論。
我個人的價值觀和能力是不能復制的。但是系統負責人工作方法論是一個可以復制的獨立變量。所以我決定把它提煉、表述出來，希望對很多快速成長期及升級迭代期的企業有所幫助。
這個系統負責人方法論部分解釋了一個問題，那就是為什么很多人有專業能力，基礎素質能力很好，經驗和經歷也不錯，態度也很積極，但是還是不能做好事情呢？有一個重要原因是缺乏一個工作方法論，一個能把其它所有的能力要素串起來的工作方法論。對個人來說，沒有這樣一個工作方法論，個人績效會大打折扣。
1.2
在總結系統負責人方法論的過程中，我又遇到了另外一個難以回避的問題。不面對這個問題，系統負責人方法論無法有效實施。
用一句話總結這個難以回避的問題就是：大部分企業的"首席組織官COO"都是功能失調的、責任者缺位的。這種失調和缺位是組織中眾多問題的源頭。首席組織官COO這個角色及功能與系統負責人方法論必須聯系在一起講。于是，本篇文章的名字從一開始構思的"系統負責人方法論SO"進化成了"COO&SO"。
這兩個事情加在一起就解釋了另外一個現象，即為什么很多在業務上很有天賦的創始人及高管在組織方面事倍功半、浪費和傷害很多人才，也因此抓不住很多發展機會。
1.3
首席組織官COO這個角色是干什么的？簡單來說，COO的職責就是要把一大幫人高效地組織起來。這個問題是每個創始人的核心關切。
首席組織官COO首先是個功能及能力，而不是既定的角色。在大部分處于創始人時代的企業里，在沒有其他合適的人之前，首席組織官COO都是由創始人兼任的。這就像在沒有合適的首席運營官COO前，首席運營官由創始人兼任一樣。但隨著公司的發展，這個角色也可以由獨立的首席組織官COO承擔，或由創始人與獨立的首席組織官COO兩個人共同承擔，或由創始人與另一個核心高管（如總裁）共同承擔。各種方式都可以。
這個首席組織官COO具體的工作任務就是管理"組織 = f(人員、文化、組織系統、業務流程、X)"這個函數。這個函數的一個具體輸出就是組織規劃。沒有組織規劃的具體輸出，就是功能失調及責任者缺位。關于這個組織函數以及組織規劃，我會在第二章、第三章中進一步闡述。
1.4
在市場上，有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等，但就是沒有首席組織官Chief Organizing Officer。
是因為它不重要嗎？不是。反而是因為它太重要了。重要到了創始人兼CEO必須自己親自做的程度。可是，企業發展到這個階段，創始人兼CEO早已"忙"到了無法顧及這個"令人煩躁"的職責的程度。
于是，經常的后果就是：創始人與外聘人力資源負責人之間相愛相殺的故事不斷的上演。這個人力資源負責人可能的職務名稱是HRD、HRVP、CPO、CHO，等等。
殺了幾輪之后，創始人也是心力交瘁、愈加孤獨、自我懷疑。怎么辦？只好把人力資源工作交給一個"無法輕易辭退的人"管。這個無法輕易辭退的人可能是創始人的配偶，或者妹妹、嫂子，或者二股東、三股東，或者跟隨創始人多年戰功赫赫的業務高管，等等。
問題不是被解決了，而是被接受了。有誰贏了嗎？沒有，每個人都是輸家，組織內所有人的生活質量都因此而大大降低。
但我聽見了"混亂"和"熵"在得意地笑。
1.5
本篇文章定名為《組織創業及創作：COO&SO》。我前面兩節已經講過了"首席組織官COO"與"系統負責人方法論SO"的來源。可是，"組織創業及創作"是怎么回事呢？
在反思《從團伙到組織：三邊工程與變革管理》這個培訓的時候，我發現這個培訓名稱及內容容易給人一種錯覺，好像組織建設是個雖然復雜但有矩可循的專業技術活。我覺得它沒有足夠強調兩個非常根本的元素：組織建設中的"創業"與"創作"的精神底色。
"組織創業"強調了組織建設的"艱苦性"及"自我突破性"。尤其是"從團伙到組織"以及"組織升級迭代"這兩種情況，都是需要強大的創業精神的。
"組織創作"強調了組織建設的"藝術性"及"創新性"。現在很多企業都在做著從來沒有存在過的事情。在這種情況下的組織建設需要很多"創作"和創新。即使是從事著傳統行業，因為絕大部分創始人都不是循規蹈矩的人，在組織方面也想弄出點與眾不同的東西，所以也是在創作。
這些在業務創業方面取得初步成功的人能進行組織創作嗎？我覺得只有兼具天賦、技術和激情的人才有機會。
組織創作的天賦是什么？組織創作的最重要的天賦就是創始人的價值觀。
第二章 用“系統之眼”看組織
2.1
什么是組織？問這樣的問題會讓人覺得故作深沉。不過，我不得不遺憾地說，對于這個問題無意識的思維框架是很多組織問題的根源。
很多人容易把組織簡單定義為"一群有共同目標的人"。實際上，撥開表層看得見的"人"，組織至少還包括"人"背后盤根錯節的若干"系統/流程"，即組織系統及業務流程。當然還有文化。系統和流程是把人聯系起來的明線，文化是把人心聚起來的暗物質。
以人體為類比說明。我們從外表看人只能看到腦袋、軀干、四肢；腦袋上有眼耳鼻舌口；皮膚上有毛發；等等。這是一種比較表層的分法。但是你看生理醫學上是把人怎么分的？上網簡單搜一下，你會發現如下描述：
"人體九大系統是指運動系統、消化系統、呼吸系統、泌尿系統、生殖系統、內分泌系統、免疫系統、神經系統和循環系統。人體是由細胞構成的。細胞是構成人體形態結構和功能的基本單位。形態相似和功能相關的細胞借助細胞間質結合起來構成的結構成為組織。幾種組織結合起來，共同執行某一種特定功能，并具有一定形態特點，就構成了器官。若干個功能相關的器官聯合起來，共同完成某一特定的連續性生理功能，即形成系統。消化系統包括消化道和消化腺兩大部分；運動系統由骨、關節和骨骼肌組成，約占成人體重的60%；泌尿系統由腎、輸尿管、膀胱和尿道組成。"
這九大系統可以從外表看出來的嗎？大部分都不能。但他們存在嗎？
一個只能用人、部門、匯報關系、文化這種詞匯描述組織的人，就相當于是一個只能用腦袋、軀干、四肢、毛發、氣質這種詞匯描述人體的一個人。能用"組織系統"視角看組織的人就像有了"第三只眼"，他們能夠看到這些表層事物背后的那些"系統"和"功能"。這是一個更有效的分析、界定、解決組織問題的視角。
2.2
什么是組織系統？什么是系統負責人？
若干任務、價值觀、行為、能力結合起來，共同完成某一特定的連續性組織功能，就形成了組織系統。一個組織系統，就是一種連續性的組織功能，而不僅僅是一系列任務和產出。系統負責人，System Owner，就是這個功能的責任人。在系統發展的不同階段，其角色可能是創作者、維護改進者、升級迭代者，等。
與組織系統（Organizational System）對應的概念是業務流程（Business Process）。兩者有幾點關鍵區別。
首先，業務流程的重要性非常容易被接受。沒有它，企業就直接癱瘓了。但組織系統一般不會有這樣的直接影響，總是重要而不緊急。
其次，業務流程內各個節點上的人之間的關系一般可以用上游、下游、客戶、供應商等這樣的語言描述。但是，組織系統里更多是使用者、受益者、關聯方等等這樣的語言。在業務流程中，因果關系比較明顯。在組織系統中，只用因果關系很難解釋問題。
第三，業務流程更容易有清晰的邊界，但組織系統更像公共空間。地盤感很強的人很難把一個組織系統管好。系統負責人更多像"公共服務人員"而非"老板"。
第四，一個具體的組織系統關鍵輸入一般都有哪些？前文談到組織規劃的輸出有三項：a)組織本身的愿景；b)戰略性組織系統的階段性選擇；c)對具體組織系統的價值觀及管理原則輸入。除此之外，還要有：專業輸入；該組織系統負責人本身的價值觀、能力、工作方法論輸入；資金及資源輸入。
在這些輸入中，最關鍵的就是價值觀及管理原則輸入。而其中，創始人的價值觀及管理原則輸入往往具有致命的影響。業務流程的輸入往往更硬一些，比如技術、生產線、資金。這一點是組織系統與業務流程的重要區別。
講到這，還得再強調另外一點，價值觀及管理原則輸入有時取決于核心領導團隊的狀態。這個團隊在業務上能進行建設性的討論，但在組織問題上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟這樣親密關系的創始人，很多時候都難以調和在價值觀及管理原則上的沖突。有的時候，在抽象的價值觀上容易看似一團和氣，但一旦到了管理原則這個層面，矛盾就很難規避了。
2.3
有了組織系統這個視角之后，對于什么是組織就有了新的理解。簡單來說，組織=人員+文化+組織系統+業務流程+X。
如果我們運用點高中數學水平的話，更準確的定義應該是：組織 = f(人員、文化、組織系統、業務流程、X)。首席組織官COO就是這個組織函數的負責人。他/她可以調整的變量有五個：人員、文化、組織系統、業務流程、X。X是什么？每個企業及每個創始人都有其特別的東西。這個X可能是數據，可能是其它。
2.4
不同的組織這五個變量的配比不一樣。比如，對某些服務型組織來說，人員這個變量的重要性可以占到50%以上。但在另外一個生產型的組織里，人員可能只占到20%。
在組織的不同發展階段，五個變量的占比也會發生變化。比如在發展初期，組織系統可能只占到10%，而且是孤島式的存在。但到青年期，組織系統可能會占到30%以上，而且都是端對端的。少年期的組織一般等于業務流程+團伙+氣質。青年期真正的組織=業務流程+組織系統+團隊+文化。這個轉化過程就是"從團伙到團隊到組織"。在這個轉化過程中，創始人需要管理的事項雖只增加一個，但復雜性指數級提高。創始人的CPU及內存會受到更大挑戰：很多人都能攏住一個團伙，但凝聚一個團隊是不一樣的任務；每個團伙都有點氣質，但組織的文化不等于團伙氣質的放大；組織系統與業務流程更是不一樣，管得了業務流程的人不一定能建得了組織系統。
順便說一下，那公司的函數是什么呢？公司 = f(產品及服務、組織、資本、使命愿景價值觀、X)。這個函數當然要由創始人兼CEO負責。
第三章 首席組織官COO與組織規劃
3.1
絕大部分的創始人在組織方面也是一般人。我們的教育體系，包括家庭、學校和社會，并沒有給我們輸入足夠的"組商"即組織起來的智商。這樣的一般人怎么辦？能不能由技入道，在實踐中逐漸做出"組商"來？
我的觀察是可以的。創始人們可以通過努力和方法由技入道，而不是必須超人的組織天賦。當然，由技入道也是需要方法的。我總結下來有兩個關鍵點，一個是組織規劃，另外一個就是系統負責人方法論。
什么是組織規劃？成功公司事后總結的邏輯一般是這樣的：先有使命愿景價值觀，然后是業務規劃，最后是組織規劃。新經濟很多公司的商業計劃書一般也都是參照這樣的邏輯。實際上，使命愿景價值觀、業務規劃、組織規劃，這三角就是一個企業的頂層設計。這三者之間更多是個互動的關系。
組織規劃就是要解決從公司使命愿景價值觀及業務規劃到具體的各個組織系統之間的鏈接問題。組織規劃的核心輸入是公司的使命愿景價值觀和業務規劃。核心輸出就包括：a)組織本身的愿景；b)戰略性組織系統的階段性選擇；c)對具體組織系統的價值觀及管理原則輸入。
業務規劃與組織規劃的關鍵區別是：組織規劃對于使命愿景價值觀的依賴度更高。很多時候業務工作可以在只有目標的情況下就可以做得不錯，但組織工作不行。
有人會挑戰說，不可能沒有價值觀啊？創始人本人的價值觀就是公司的實際存在的價值觀啊。確實是，在公司的幼年期、少年期，創始人的價值觀就是公司的實際存在的價值觀。但這也正是很多公司后來的問題所在。這個創始人的價值觀是可以支持一個"組織"的價值觀嗎？能攏住一個"團伙"的價值觀不一定能夠建立一個"組織"。
那是不是當公司有了明確的使命愿景價值觀，組織工作就會比較容易開展了呢？還是不行。給你一個"專業、誠信、團隊、真誠、成長"這樣一套價值觀，你就知道建立一個什么樣的組織了嗎？你還是需要一個中間環節：組織規劃。
誰要負責組織規劃？在沒有其他勝任的人之前，當然是創始人兼CEO。不過現實是，組織規劃這個關鍵任務經常是責任者缺位、功能失調的。有些創始人對這事是"等、靠、要、拖"，就跟這公司不是他/她的似的。
當然，絕大部分創始人也不是故意讓組織規劃責任者缺位、功能失調的。這事不是那么容易的，還是要需要合適的能力及方法的。成長中的企業更是需要一個在業務規劃不斷變化、使命愿景價值觀遠水解不了近渴的條件下做組織規劃的方法。
我有一個土辦法，我把它稱之為倒逼法。倒逼法就是通過具體組織系統的輸出壓力，來倒逼組織系統的價值觀及管理原則輸入。
舉一個例子，如果當期的業務發展需要這個組織有一個能把應屆畢業大學生在8-10年內成批發展成中高管的這樣一個功能，那么能實現這樣一個功能的系統，必須要有怎樣的價值觀及管理原則輸入呢？這個倒逼法就是由技入道的命門。要想讓一個管理培訓生這樣一個系統落地生根，需要回答很多問題。比如，辛辛苦苦把這些學生培養了6、7年，剛剛可以開始承擔重要職責，卻跑到別的公司去了，怎么對待這樣的事情？又比如，在組織內，要不要特殊對待這批人？要不要把他們定位為"子弟兵"？如此之類的問題，每個都涉及到價值觀及管理原則輸入。
再舉一個更軟一些的例子：上下級一對一交流的系統，這個事情重要不重要？公司是否要求上下級之間定期做面對面交流？創始人要不要與高管進行定期的比較正式的一對一交流。很多老板很善于對著一群人訓話，但他/她已經很難與任何單個高管進行卓有成效的一對一交流，怎么理解和對待這樣的現象？不同創始人因為人格特征不同、經歷不同，會在這種看似簡單的事情上有非常不同的價值觀輸入。
一些組織系統（比如上下級一對一交流系統）倒逼一部分，另外一些組織系統（比如戰略性績效管理系統）再倒逼另一部分。假以時日，把這多個部分的價值觀及管理原則輸入合并整理起來，組織規劃就逐漸浮現了。
用同樣的方法，從業務流程也可以倒逼出一些與業務規劃相關的價值觀及經營原則。
組織方面的價值觀及管理原則，加上業務方面的價值觀及經營原則，就基本上是整個公司的價值觀及經營管理原則了。
在這里，我要強調一下價值觀和經營管理原則的區別。價值觀相對比較抽象，要更穩定一些。經營管理原則要更具體，迭代的頻率會更高一些，尤其是在組織的青少年期。經營管理原則必須對各級員工的日常工作有直接的指導，比如如何對待客戶、如何對待刁鉆的客戶、如何對待供應商、如何對待員工、如何對待下級、如何對待團隊、如何對待友商、如何對待低績效員工、如何對待物質激勵，等等。這些經營管理原則，都是在處理一個個實際事情時形成的"原則性的規則"和"規則性的原則"。舉例來說，三大紀律就像是原則：一切行動聽指揮；不拿群眾一針一線；一切繳獲要歸公。而八項注意就更像規則和行為要求，比如說話和氣、不打人罵人、借東西要還、不虐待俘虜等。
很多公司重視使命愿景價值觀，但沒有"經營管理原則"。在我看來，經營管理原則在日常工作中更重要。使命愿景價值觀，即使寫得很誠懇，也很容易被中基層認為不接地氣的高調，因為它比較抽象，離員工日常工作比較遠。很多公司的員工甚至認為它就是對外的口號營銷、對內的畫餅充饑。
由技入道的核心就在于這些"經營管理原則"。這些經營管理原則就是不斷修正紙面上的使命愿景價值觀的那把刀。而且，在頂層設計的三角不斷的摸索、變化、搖擺的過程中，這些經營管理原則實際上代行著頂層三角的功能，指導組織與業務的日常運行。
除了"倒逼"之外，創始人也可能內生出一些管理原則，直接輸入到具體的組織系統。
另外，有時使命愿景價值觀確實要先于業務規劃及組織規劃。新經濟的公司做的很多事情是原來不存在的。即使是傳統公司，在轉型升級的過程中，也可能用一些原來不存在的方式。在這兩類情況下，使命愿景價值觀，尤其是愿景部分確實要先行。
也就是說，也會有一部分"由道入技"。"由道入技"與"由技入道"相互促進，這當然是組織之幸事。
第四章 創始人與組織創業
4.1
很多創始人本身就是組織工作難度的首要原因。他們對組織工作性質的認知往往有方向性的偏差，對組織工作的難度及價值的認知往往有數量級的偏差，對自己在組織方面的責任和角色也是不斷搖擺。這些都是導致首席組織官功能失調的重要原因。
如果創始人能夠通過參加各種培訓、請教各種高人等提高自身作為首席組織官COO的意識和能力，這就是對組織內具體從事組織工作人員的最大幫助。
組織=f(人員、文化、組織系統、業務流程、X)這個函數就是要由創始人親自負責的。他/她就是首席組織官COO。如果在這個方面認識不堅定、定位不斷搖擺，就會讓本來就已經很難的組織創業工作更加挑戰。
首席組織官COO可能是創始人最難交出去的工作。所以我才故意用了COO這個容易與首席運營官COO混淆的名稱。我認為，對絕大部分的民營企業，這個首席組織官至少和首席運營官同等重要，而且更難培養。
當然，首席組織官COO也可能是創始人最不愿意交出去的工作。對創始人來說，組織創業就是從老板到企業家的蛻變。"突破之道"這本書中提到一個詞叫"給公司加冕"，意思就是把本來戴在自己頭上的王冠戴到一個組織上。這個生動地描述了這種蛻變的實質。
組織創業需要一個與業務創業不同的姿勢："橫向領導力"。而橫向領導力正是我們的文化價值觀體系所極度欠缺的。我們的領導力傳統就是"君為臣綱"。其它兩綱"父為子綱"、"夫為妻綱"都被消滅的差不多了，可是這個"君為臣綱"作為國粹還在各個領域頑強地存活著。
如何才能讓橫向領導力在組織里面有生存空間呢？首先創始人必須以身作則，自己提高橫向領導力。然后，創始人要用縱向領導力去在組織內推行橫向領導力。這就如同是用專制的手段去推行民主。這種專制既需要創始人有足夠的威信，又需要一些有些自我超越的價值觀。
愿意"給公司加冕"，僅僅用想更有錢、更有名、更出人頭地是很難充分解釋的。這背后還是有個難以解釋的"第一推動力"的問題。這個第一推動力從哪來？我們很難用邏輯去解釋。而且這個"原力"何時覺醒也難以預計。
還要強調的是，需要做出這種給公司加冕轉變的不僅是創始人，還要有其他公司核心高管。他們在這方面的變革難度一點也不比創始人低。每個高管都是其所轄組織的首席組織官COO。
很多的創始人在商業或技術上很有天賦，但他們在系統性上不一定有優勢，在組織方面更不一定有感覺。創始人兼CEO要想成為一個勝任的首席組織官COO真的也不容易。
當然，創始人兼CEO自己成為勝任的COO也不是唯一的方式。作為CEO的創始人的首要責任是確保首席組織官COO的功能不缺位。
除了自己不懈努力提高自己的首席組織官能力之外，創始人兼CEO還必須不懈地以尋找創業伙伴的心態去尋找能夠與其共創及承擔首席組織官COO責任的人才、資源。
另外，創始人還要傾斜資源，大量甚至制度性地調動組織內優秀人員共同進行組織創業。不給組織創業者以制度性的激勵，就不會有優秀的人愿意去做組織創業這種費力不討好的事。資源砸下去，總會涌現出有首席組織官潛力的人才來。
如何調動更多優秀分子來做組織方面的工作以及如何讓業務上的能手做好組織方面的工作。有沒有什么方法？我來給你出個狠招，或曰"神功"，供你參考。千萬別直接用啊。
很多公司都有這樣的現象：業務上的能手是組織上的破壞者。他們在可以明確衡量的方面積極貢獻，在不容易明確衡量的地方不自覺地破壞。大量重用這樣的人就是組織難以建立的直接原因。沒有判斷力的創始人與這樣的高管們共同謀殺了組織。
你可以實行"雙職級制"。每個人都有一個"業務職級"又有一個"組織職級"。業務職級由其崗位職責、業務能力、歷史績效決定。組織職級由其管理組織的能力決定。管理組織的能力可以通過在管人、管系統/流程、管文化這三方面設立標準來衡量。可以有幾個臺階，比如主管級、經理級、總監級、總經理級、副總裁級、總裁級。然后，一個人的基本薪酬及獎金就可以一部分由其業務職級及業務績效決定，另一部分由其組織職級及組織績效決定。根據職責的不同，組織績效的占比可以越來越高，比如可以從主管級的20%一直擴大到副總裁級的60%。
實際上，這就是很多優秀組織秘不示人的潛規則。我只是用了通俗的說法來描述它。
第五章 系統負責人方法論（SO）
5.1
有了首席組織官的組織規劃輸出之后，還需要能將組織系統工作做好的方法。
業務流程方面的工作，職責、任務、界限、指標相對比較容易明確。但大部分的組織系統工作都是彌散性的。做好組織系統的工作，需要一套與做業務流程不一樣的工作方法。
系統負責人方法論SO，就是這樣一套工作方法論。
系統負責人方法論的核心是以功能和責任為出發點組合任務，讓重要的功能可以被負責。它要避免有人承擔任務，但沒人承擔對"功能"的職責。
與一般印象相反，要做好是組織系統類工作，實際上必須有超強的結果導向。只是這種結果導向的表現形式很不一樣。他們要想的遠、要有價值觀、要做大量重復類工作、要有專業、要不求短期回報、要善于面對各種不解和非議，等等。這樣，他們才能在更長的時間維度上為組織創造無法輕易復制的競爭力。
這樣取得結果的方式就是另一種領導力。你可以叫它組織領導力、網格領導力、橫向領導力、公共領導力，等等。反正就不是那種傳統的個人領導力、縱向領導力。
首席組織官COO和系統負責人方法論SO是什么關系？
系統負責人方法論SO就是首席組織管COO管理這個組織函數、落實組織規劃的工具。沒有系統負責人方法論SO這個"技"，首席組織官"組織規劃"的"道"就無法落地。反過來，沒有首席組織官COO，系統負責人方法論只能事倍功半。
系統負責人方法論不是個新東西也不是什么捷徑。
它的定義應該是：SO = f(系統管理、變革管理、項目管理、產品經理、運營管理)。
系統負責人方法論是不是就是項目管理的擴展版？不是。項目管理是系統負責人的工作方法之一。中國人普遍善于做項目管理及項目經理，但是不善于也不愿意做系統負責人。
項目管理與系統負責人方法論有什么區別？我的一個朋友這樣總結項目管理：項目是為完成某一獨特的產品和服務所做的一次性努力。具體可以是一項工程、服務、研究課題及活動等。項目管理的重要的特點是：過程的一次性；運作的獨特性；目標的確定性；組織的臨時性和開放性；成果的不可挽回性。
組織系統的工作顯然是不符合這五個特點的。項目管理一般有始有終，系統管理是長期持續的。組織系統的關鍵詞是"功能"，項目管理的關鍵詞是項目目標。項目管理的關鍵路徑由工作量、技術、時間決定，系統管理的關鍵路徑更多取決于人的價值觀。項目管理一般不涉及變革管理，系統負責人的核心挑戰是變革管理。項目管理主要作用于事，系統負責人既要作用于事，又要作用于人心。項目管理成果不可挽回，但組織系統經常是反復的。
還有，也許是最致命的，項目管理更容易得到及時的認可與回報。但是系統負責人不僅難以得到認可和回報，還會經常成為替罪羊。
系統負責人"素描"。
系統負責人的第一個要求當然是要系統，即要有系統思維。他/她要善于看到全貌，從頭看到尾，從主干看到枝杈，從實看到虛。系統思維里就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。對于一個組織系統來說，評估判斷本系統的價值觀及管理原則輸入差距更是一個基本功。
第二個要求是變革管理的能力。每個系統從無到有，或從差變好，一定會涉及到變革。而且，一般都要涉及到很多領導層人員價值觀的變革。這個能力在系統建立階段或升級迭代階段尤為關鍵。
第三個能力是產品經理視角。思考要系統，但系統的外在表現形式可以是點狀的，看似非系統的。為了用戶方便，有時候要犧牲一部分全面性。這個產品經理的能力也是變革是否能夠成功的關鍵。我們在后面有一章會專門探討"化系統為產品"。
第四個能力是專業能力。在系統規劃設計階段需要很強的專業能力輸入。不然這個組織系統很容易先天不足。沒有專業能力的系統負責人，就像一個沒有藝術造詣的導演。人員、文化、組織等這類的事情，每個人都略知一二，這就使得對專業的尊重更難。當然，這些專業能力不一定系統負責人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業能力。
第五個是要有項目管理的能力。建立一個系統的過程中，還要做很多短期項目。項目管理也是的基本功。
第六個要求是文字能力。能想清楚的事情是氣體；能說清楚的是液體；能寫清楚的才是固體。文字化會使得責任更容易回溯、系統智慧更容易積累、系統交接更順暢、系統賦能更方便。
系統建立后的日常運營階段，需要的是類似PDCA循環的持續改進的能力，即運營能力。這個能力也比較重要，但在建立及升級迭代系統的階段不很關鍵。
在企業創業初期很多做得很好的人都是"用行動來思考"或"在行動中思考"的人。但是企業發展到一定階段后，都會面臨如何產生一些思考和行動相對分離的"幕僚型"人才的問題。這個挑戰一般與公司要建立一個總部，或者建立中臺、后臺聯系在一起。
建立總部也是公司發展中的一道坎。建立的不好，總部和一線的人互相增加對方的痛苦，公司效率長期陰跌。同樣，中臺、后臺建立的不好，企業也很難取得持續的成功。
可以說，系統負責人工作方法論也是總部人員、中臺后臺人員需要掌握的基本工作方法。
第六章 以系統負責人方法論推進組織創業
6.1
系統負責人方法論需要有一整套配套工具。其中一個就是組織系統庫。
組織也可以像人一樣，解構出若干相對通用的一級、二級、三級組織系統。現在市場上的很多的培訓、參觀交流學習只學一些二、三級系統的動作、表格，而沒有COO以及一級組織系統的視角，學習效果大打折扣。
我把一級組織系統分成了九種。九種又可以分為三大類：人員及個人能力類、文化及生命力類、協同及績效類。這種分法不一定科學，但我還是把它描述出來，主要是為了幫助讀者進一步了解組織系統的概念。
人員及能力類
1、人員選用汰類系統。其典型的二級系統包括：人員標準（通用素質模型；領導力模型；崗位素質模型；專業技能）；戰略性高層人才招聘及融入；管理培訓生；特定類別人員的招聘系統如操作工人等；晉升標準；輪崗；干部選拔任用；人員編制；等。
2、賦能類系統（教育、培訓、知識管理）。其典型的二級系統包括：領導力發展；人才盤點；360評估反饋；課堂培訓；知識總結及分享；上級對下級的指導；等。
文化及生命力類
3、價值觀管理類系統。典型的二級系統包括：使命愿景價值觀；經營管理原則；行為標準；非正式獎勵；員工紀律與處分管理；員工意見敬業度調研；公司政策；等。
4、組織管理能力類系統。典型的二級系統包括：高層人員的組織管理能力；業務經理的組織管理能力；HRBP結構；等。
5、組織進化更新類系統。典型的二級系統包括：組織評估及再設計；組織規劃討論會；復盤機制；外部標桿比較；創始人成長；高管成長；公司治理；等。
協同及績效類
6、戰略協同類系統。典型的二級系統包括：頂層設計（含使命愿景價值觀、組織規劃、業務規劃三個方面）；戰略信息收集；戰略分解部署回顧及調整；等。
7、績效管理類系統。典型的二級系統包括：戰略績效管理（對業務單元及組織單元的）；個人績效考評；KPI；高層人員績效及薪酬；等。
8、全面回報類系統。典型的二級系統包括：基本工資；福利；短期績效獎金；年度績效獎金；長期激勵；股權激勵；薪酬溝通；等。
9、信息及數據類系統。典型的二級系統包括：ERP；高管辦公會議；團隊/班組會議；技術性信息溝通平臺；公告；內部員工論壇；等。
有些組織系統是跨類別的。比如，"個人工作及發展計劃系統"是鏈接戰略協同與績效管理的一個系統。"低績效管理系統"是鏈接人員選用汰與績效管理的一個系統。上下級一對一溝通系統是橫跨績效管理、價值觀管理、信息及數據這幾類系統的。晉升系統也是橫跨人員選用汰、績效管理、價值觀管理、全面回報等類系統的一個系統。
系統分類不是絕對的。同一個組織系統，在不同的組織里因為其強調的功能重點不同，可以放在不同的類別里。比如季度及年度會議，在某些公司里更多是信息傳遞的功能，在另外一些公司更多是戰略協同功能，還有一些公司是著重其價值觀管理的功能。
6.2
用人體來類比組織會讓人有點過于嚴密的感覺。還有另外一個類比方法，就是用生態系統來類比組織。一個用動物、植物、天氣這種語言去描述一個生態系統的人，就相當于一個只能用人、部門、匯報關系、文化這種詞匯的描述組織的人。
用系統的語言怎樣去結構生態系統呢？一般要用水循環系統、碳循環系統、熱交換系統、食物鏈等等這樣的語言。
與用人體類比相比，用生態系統類比組織會減少一些嚴密感，這種類比會更適合某些公司。
6.3
系統負責人方法論還要有與其配套的機制、輔助工具、培訓等。以下只是簡單描述。組織現狀評估：通過評估組織系統的現狀水平，去評估整體組織發展的階段。現狀評估中含單一組織系統現狀評估指引及評分機制。
系統負責人方法論準備度評估：在決定上實行系統負責人方法論之前要做準備度評估。如果時機不成熟，應該做一些思想動員、資源準備后再開始行動。
系統負責人管理辦公室：如果決定實行系統負責人方法論，則還要有一個系統負責人管理辦公室以及一個領導人。這個領導人一般由某個O兼任。
系統負責人職責及分級指引：像六西格瑪那樣分為黑帶大師、黑帶、綠帶等不同能力級別。一個系統負責人的成長也是有臺階的。他/她一般是先掌握一個較完善系統的運營部分。然后管理和持續改進一個較完善的三級系統、二級系統。然后是在指導下，建立或者升級迭代的一些三級、二級系統。然后是能較為獨立地建立或升級迭代一些三級、二級系統。然后是管理一組相互關聯的二級系統，有的維護改進，有的建立或升級迭代。再后，就是管理一個一級組織系統，比如"選用汰類系統"。然后再管理多個一級系統，比如"選用汰類"、"戰略協同類"，"績效管理類"這三個一級系統。最后成為COO，管理所有的一級系統。
SO What培訓：目的是讓參訓者了解系統負責人方法論的概況、邊界條件、所需要的準備條件、局限性、系統負責人方法論與人員文化這兩個變量的關系，等等。培訓對象一般是企業創始人、高管團隊。
SO & SO培訓：即系統負責人工作方法論培訓。培訓對象是的一級、二級的系統負責人，含創始人及高管。目的是讓參訓者掌握系統負責人的基本理念、方法、工具。內容包括如何界定系統的功能：名稱、功能、輸入、輸出、關鍵功能指標、相關方、用戶、直接作用對象，等等。這個培訓也會擴展到一些系統負責人的關鍵能力，如構建變革理論以及產品經理視角這樣的培訓。
應用這個系統負責人方法論的企業可能還需要一定的輔導、陪練等。所以還要有一個項目叫做：SO Coach，目的是認證一些"系統陪練"，即那些在某個系統上有豐富的實踐經驗的人，他們可以幫助相應的系統負責人。
6.4
組織 = f(人員、文化、組織系統、業務流程、X)。本篇文章著重于如何在組織系統這個維度"開眼"。但如果另外幾只眼也很重要。關于"人員"的那只眼要解決看到人但看不到人才的問題。關于文化的那只眼要解決看不到"精神"的問題。
不過，這些不是本篇文章的關心的重點。我會在別的文章中涉及"人員"及"文化"兩個維度的專業理解問題。比如，關于"人"的，最能代表我對人這個變量理解的莫過于《基金會工作人員素質能力庫1.0》這個小冊子。關于"文化"的，最能代表我對文化這個變量理解的是企業文化的基因組分析法，以及管理文化的上中下三路方法論。
業務流程的視角也很重要。但業務流程視角以及對業務流程的重視度相對不是瓶頸，我目前就不操那么多心了。
6.5
談到組織，人力資源是繞不開的話題。組織創業容易被認為是人力資源人員的工作。如果組織 = f（人員+文化）的話，這么認為有情可原。但是，如果組織 = f（人員、文化、組織系統、業務流程、X）的話，認為組織創業是人力資源的工作就比較危險了。
組織創業的重要任務是建立或升級迭代組織系統。創始人及首席組織官COO的職責是要讓關鍵的組織系統有適合的負責人，并讓這個組織能夠允許橫向領導力生存。
如果不能在這個思路上突破，而是想當然地把所有組織系統的責任都放在人力資源部，會使組織創業從一開始就失敗一半了。而且，很多企業都是在組織積累了很多問題之后才后知后覺認真考慮組織問題的。這時候，如果所有的組織系統都由人力資源部負責，好處是有了背鍋俠，不好的地方是人力資源部的力量是遠遠不足以扭轉形勢的。在組織創業中，必須要有更有力度的能力動員和責任分配。
很多公司的人力資源部定位有點像是人體的口腔和嘴部。他們只有"吃"的任務和職權，但要對消化系統所有功能問題負責。比如腹瀉這個問題（與組織類比就像是離職率高的問題）。有時腹瀉確實是因為吃了變質的食物，但是還有很多其他原因。
人力資源三支柱理論（HRBP/人力資源業務伙伴、HRCOE/人力資源專業中心、SSC/人力資源共享服務中心），以及六模塊理論（人力資源規劃、招聘及配置、培訓及開發、薪酬福利、績效管理、員工關系），更適用于指導如何設置及管理人力資源職能。但成長中的民營企業的主要挑戰是建立或升級迭代一個組織。COO+SO的視角是更適合于創始人兼CEO的。
有這樣視角的創始人也更可能盡快找到與其匹配的CHO或HRVP，以共同實現首席組織官的功能。擁有COO+SO視角的人力資源人員也可以在看似混亂的民營企業中找到首席組織官COO的發展機會。
在創始人不斷尋找這樣的獨立的COO的過程中，其自己的學習和實踐不能停。因為其自己的實踐越多，判斷力就越強，自我認知就越清楚，和獨立的COO的合作就越可能成功。
這個獨立的COO的角色能否成功更多還在于創始人兼CEO。主要看創始人兼CEO的兩個能力：一個是系統思考能力，另外一個是價值觀。兩者之中，價值觀更關鍵。
價值觀方面說難也不難。有個訣竅和捷徑，如果創始人兼CEO能當個"正常人"、"一般人"，別裝、別老讓人不舒服，他/她的價值觀就基本沒啥問題了。這樣的話，你就給首席組織官COO創造了很好的生存條件，即使你的系統思考能力差一點也不是大問題了。但是，在創始人兼CEO這個職位上，當個"正常人"、"一般人"容易嗎？留給讀者各自判斷。
一個獨立的首席組織官COO在組織 = f（人員、文化、組織系統、業務流程、X）這個函數上有沒有可能超越創始人兼CEO？
完全可能，并且必須這樣。任何一個"O"級的高管都要有對公司的全面視角，并在其職能專業領域有超越創始人兼CEO一個維度的理解。也就是，他/她要能在廣度上與創始人兼CEO同頻，在職能專業深度上包涵創始人兼CEO。
舉例來說，你看首席財務官CFO可不可能在財務方面超越創始人兼CEO的理解呢？完全可能。為什么可能呢？因為這些獨立的O是全職的，而創始人兼CEO是只能是兼職的。全職的為什么不可能在其職能專業領域超越兼職的一個維度呢？
第七章 投資及創作你的“抓手級”組織系統
7.1
那么多組織系統，每個都要建嗎？如果用人體作為類比，確實每個系統都必不可缺。
但是一個企業組織可遠沒有人體復雜。每個系統都開工，雖然精神可嘉，但效果不一定好，而且資源上也不太允許。
在選擇組織系統建設重點時，必須要有投資的心態、戰略的眼光。如果能把少數幾個戰略性系統做好，骨架就有了。這是因為組織系統有個特點：任何一個系統，都會涉及到大部分其他系統。認識到這個特點，事情就沒有想象中那么復雜了。
舉個例子，就拿簡單的管理培訓生系統來說。這是人員選用汰類系統的一個子系統。要想把這個系統做好，就要涉及人員標準系統、薪酬系統、職業等級系統、入職培訓系統、晉升系統、績效管理系統、一對一溝通系統、輪崗系統，等等。把這個戰略性組織系統做好的過程中，其他的相關系統都會被有機地聯系在一起了。
所以如果你能以投資的心態選定一兩個戰略性組織系統，持續投資，假以時日，組織就逐漸有模樣了。升級迭代組織的時候也是這樣，在一兩個組織系統上取得改進，然后再升級迭代相關的系統。
為什么要用投資眼光呢？這是因為任何一個戰略性組織系統的建設都需要長期的關注及投入。投資就有風險。風險包括選錯了戰略系統、選錯了系統負責人、選錯了時機，等等。
還有另外一個大好消息。由作為社會動物的人組成的組織有一些其他特點，就是價值觀的傳染性以及人的自組織天性。如果創始人能夠在一個組織系統中輸入了明確、有效的價值觀及管理原則，他/她會發現這些價值觀及管理原則會以驚人的速度復制到其他組織系統中。
舉例來說，如果你的管理培訓生系統做得比較好，你會發現這里面的一些價值觀和管理原則會比較容易地移植到戰略性高層人才招聘、其他社會招聘等相關系統中。
換句話說，如果創始人能夠在一個重要的組織系統上建立案例，就會給很多其他組織系統提供自生長的基礎。
回過頭來我要強調一下在第七章中的系統分類。放在一類里面的系統（比如都是人員及能力類的）相互借力的效果比較強一些。如果是不同類的，相互借鑒的作用會比較弱。這意味著，創始人需要在三個左右的重要組織系統（即人員及能力類一個、文化及生命力類一個、協同及績效類一個）輸入一些明確有效的價值觀及管理原則，這個組織就應該很不錯了。
當選定了戰略性組織系統之后，就需要構建具體的施工圖了。
具體來說，施工圖就是圍繞著這個戰略性組織系統主線，選擇其必須的二級、三級系統。每個戰略系統之下的二級、三級系統也都要有系統負責人，并有各自的項目推進計劃。這樣的一個施工圖實際上就是由多個項目管理計劃組成的。
戰略性組織系統的負責人，一般都是O級的工作，可能是CEO、COO（首席組織官）/CHO（首席人資源官）、COO（首席運營官）、CSO（首席戰略官），等等。
有組織天賦的企業家，可以做的絕對不僅是"選擇"系統。他們應該去"創作"本企業獨特的系統。
什么樣的系統最有意思？結合了業務與組織，兼顧人員、文化，甚至包含數據、跨邊界、有自己獨特衡量指標體系的"系統"。這種"系統"才是企業的不可復制的競爭力。當然，這種系統已經不是純粹的"組織系統"了。不過，叫它什么已經不重要了。
這種創作也可以解決一個自我激勵的問題。很多創始人都覺得管理組織方面的事情很煩，最好能找個人做。另外，有些創始人也經常被批評在組織方面做的不好。久而久之，創始人對組織方面的工作完全失去了興趣。用進廢退，能力也越來越萎縮。最終，他/她會整天埋怨組織的各種不順眼，但組織也不會因此而有半點改進。
其實，組織工作可以很有趣。設計符合自己企業情況的獨特"系統"是一個既需要創業也需要創作的過程。這個創作的過程會挑戰你各方面的能力，升華你對世界的理解能力。如果創始人能夠對自己狠一點，在某個戰略性系統上死磕一段時間，其實也沒有那么難。
當然，做這個事情，一般應該是在解決了"活命"問題之后。結合對行業的洞見、結合組織的現狀特點、結合創始人對自己深刻的了解，創作出這樣一個戰略性系統。這才是高級的、真正的戰略。
創始人在創作戰略性系統的過程中，也就創作了可以傳世的組織。創始人的精神和生命也通過這個組織得以傳承和"永生"。
退一步說得俗一點，創作了這樣的組織的人，他/她的企業的價值也會以幾何倍數提升。看不懂這一點的創始人，過的也是雖然牛逼但渾渾噩噩的一生。
7.5
不僅創始人需要創作，具體的組織系統負責人也需要創作。
在第2.2節里我提到，在系統發展的不同階段，系統負責人的角色可能是創作者、維護改進者、升級迭代者，等。
目前，大部分企業最需要的角色就是"系統創作人"，尤其是一級系統的創作人。"系統創作人"就像是導演。創始人兼CEO既是投資人又是制片人。導演、投資人、制片人之間能否順暢合作又是一個額外挑戰。
以上兩節的內容可以說是本篇文章的核心。這也是本篇文章為什么叫"組織創業與創作"原因。
第八章 “化系統為產品”是系統負責人的基本功
8.1
"系統"這兩個字容易略給人復雜、龐大、控制、嚴密、傳統、自上而下的感覺。
很多公司提供的產品和服務決定了其是需要非常嚴密的組織系統及業務流程的。但有些行業或行業發展階段更需要"敏捷組織"；即使是嚴密組織的初期快速發展階段也需要敏捷組織的狀態。敏捷組織需要的是短小精悍、快速迭代、甚至是點狀的組織系統。
系統負責人方法論必須靈活運用。比如，系統負責人的結構可以有所不同。有一種結構是整個公司每個重要系統都有唯一的、權威的總負責人。其他人都是系統的使用者。只有總負責人有權力對系統進行修改。其他人只能提供建議。無疑，這樣的組織是偏傳統而嚴密的組織。但是，也可以沒有權威的、唯一的系統負責人，而是有多個互相之間甚至有競爭關系的系統負責人。從外界看來，這些系統之間的不統一會讓人感到混亂和迷惑，但這正是其生命力所在。這就是我們經常聽說的"去中心化"，帶有強烈的"自下而上"的革命氣質。
8.2
我的INSEAD同班同學Frederic Laloux在他的Reinventing Organizations（中文譯名《重塑組織》）這本寫得很好的書里把組織分為了從低到高"紅色組織"、"琥珀色組織"、"橙色組織"、"綠色組織"、"青色組織"這五個發展層次。"紅色組織"發展階段最低，就像狼群，像黑幫。"琥珀色組織"，有了進步，像金字塔，像軍隊。"橙色組織"更進一步，像高效的機器。"綠色組織"比橙色的類機器組織更多授權及更價值觀驅動。
他的書是在介紹和提倡"青色組織"。"青色組織"核心特點就是"組織被看作是一個擁有自身進化宗旨的生命體"（Organization seen as a living entity with its own evolutionary purpose）。
我所描述的系統負責人方法論與"青色"這些比較前衛的組織實踐并不矛盾。區別不在于有沒有組織系統，而在于組織系統的實質是什么。比如，與一個類機器的"橙色組織"一樣，一個"青色組織"也是需要使命愿景價值觀的。不過，使命愿景價值觀產生的方式非常不同：一個"青色組織"的使命愿景價值觀是組織的成員共同創造及自然進化出來的。而一個橙色的"類機器"的組織往往是企業的創始人及高管討論制定出來的。一個"青色組織"也需要人員調配系統。但是，這種調配系統不是由權威的上級來決定的，而是由團隊自己來決定的。
所以，組織系統的概念仍然適用。而且，我相信，這些組織由"橙色"變為"綠色""青色"，背后的關鍵就是這些組織系統在新的、革命性的價值觀輸入下的升級迭代。
8.3
"化系統為產品"是系統負責人新的基本功。要想有產品視角，當然要有專業能力，但更難的是客戶視角、用戶體驗視角。
比如說命名。系統的命名可以體現產品視角。好的命名會傳遞很多信息，比如你可以用"賽場"來命名你的績效管理體系。"政委"也是個有意思的命名。又比如說系統內有形的工具。這個有形的工具是否簡單易用體現產品視角。這個有形的東西可以是個面試評估表，可以是個checklist，或者是個標識，等等。這些簡單易用的工具背后是系統的思考，但在表現形式及客戶界面上是個短小精悍的點。
短小精悍的點狀系統還有另外一個好處，就是其傳承成本降低、顛覆成本降低。傳統而嚴密的組織體系很難被顛覆，因為這對顛覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系統的負責人沒有那么大的"自我"需要保護。一個系統在沒有積累成組織傳統之前就已經被顛覆了。當然，這么做的弊端也很明顯，就是一些基礎性的戰略系統很難建立。組織智慧也很難積累。
"化系統為產品"是一項新的基本功，而不是對系統本身的替代。
系統負責人有了產品視角，會降低變革管理的難度，尤其是當現有組織已經積累了很多問題但又在快速發展的時候。組織系統的客戶和用戶根本沒有時間停下來，先系統評估、再初步設計、再教育培訓、再試行、再評估、再詳細設計、再大面積推廣，等等。這是個傳統的過程，難以滿足客戶對速度的要求。系統負責人必須學會在行進中換車輪。
"系統性"很多時候是系統設計者自己的需要，而不是用戶及客戶的要求。客戶需要的是解決問題，而不是"系統性"。傳統的系統負責人傾向于假設系統的用戶不具有自生長能力，所以要設計一套嚴密的系統，降低對他們的能力要求，順便也帶來了控制。但是，現在的員工已經有了很強的自我賦能能力，自我鏈接能力，獨立意志更強，依附性更弱。如果系統負責人能夠在關鍵點上提供一些產品賦能，則一方面可以保障系統的產出，另一方面給用戶留下的很多自由度。這些自由度一方面提高了用戶體驗，另一方面留下了創新的可能。
系統負責人方法論的是否適用于那些邊界不再清晰的組織以及最近經常談論的生態型組織？
建立跨組織邊界的系統會產生新的競爭力。這就要求組織的使命不僅要對本組織的員工產生影響，還要與組織邊界外的關聯方產生共鳴。邊界內的組織與邊界外的組織不再是傳統的客戶供應商關系，而更多是命運共同體關系。動員與聯合要成為組織的關鍵能力之一。在某些行業內，不能完成這一認知跨越的公司可能會失去競爭力。
這一點在非營利領域體現的很明顯。本組織全職人員很少，組織外圍參與實現本機構使命工作的人遠遠多于組織內的人員。所以這些非營利組織的使命不僅是寫給組織內人員的，更重要是寫給組織邊界外人員的。這個領域天生就得像是一個生態型組織。將這些獨立的組織彼此聯系起來的首先是價值觀。在這樣的生態里，競爭不再是你贏我輸的游戲。他們歡迎同道中人的參與。有事則聚，事畢則散，你方唱罷我登場。雖也有小小競爭，但動員和聯合是主流，集體行動是高潮。在這種生態里，組織系統的存在形式發生了變化，但組織系統這個概念并沒有被消滅。
對于企業來說，在未來一段時間內，信息及數據類系統的打破邊界會帶來巨大生產力，這就是我們經常聽說的企業的數字化的含義。"數據"具有天然的無邊界性。當然，很多人會說數據不是"組織"而更多是"業務"，我覺得數據既是業務也是組織。
8.6
講到這，有些人會突然醒悟過來一點：如果跨邊界這么重要，你用人體來比較組織是不是有點界限太清晰了？恭喜你讀懂了。用生態系統來類比一個組織可能會更合適一點。
不過，考慮到很多人對系統、有機尚不能充分理解，我還是堅持用人體做了類比。這種類比更容易理解一些。而且你可以再往深想一步：除了個體的有機的人之外，人也是與外部環境進行著無數交流的"社會人"。"社會人"就是跨邊界的。
系統負責人方法論是否更適合"實體經濟轉型升級"而不適合"新經濟"？我相信新經濟組織也可以從此方法論中汲取很多營養，尤其是當他們過了快速搶風口的階段，需要持續提供高品質、低缺陷率的產品或服務的時候。到那時，他們還是需要一些更嚴密的組織系統的。
即使是在搶風口階段，只需要著重于"人員"及"文化"，在"人員"及"文化"背后也需要一些短小精悍的組織系統的支持。雖然這些短小精悍的組織系統可以是點狀的，但這些點狀系統的競爭力也很關鍵。做得不好，會給未來的升級預留很多坑。
還有，有些新經濟組織因快速長大，組織問題積累也很迅速。他們會很快就遇到組織升級的壓力。換句話說，他們很快就會遇到組織升級迭代的"傳統問題"，甚至很快就到"中年油膩"的狀態。
判斷這個系統負責人方法論適不適合的最重要因素不是行業、不是新經濟還是傳統經濟、不是組織發展階段，甚至不是組織類型（如營利還是非營利），而是創始人本人的價值觀及組織方面的能力特長。
第九章 系統負責人方法論自帶的價值觀
9.1
組織不僅僅是實現業務目標的手段，也是服務于人的手段。建立組織是有點反人性的事情。只有當領導人有了一點超越個體層面的訴求時才可能以無我成就大我。以工具主義的態度去對待人及組織走不遠。企業最終是人的平臺。
一個組織系統就是一個公共空間。企業在產權上可能是私事，但作為一個組織更多是公事。當創始人決定建立組織，為公司加冕，就如同將個人的私事變成了公事。做公事就需要公德。建立組織需要企業內的公德。企業內的公德就放在社會上，只是"半公德"。這個"半公德"對整個社會的價值觀進步也會有推進作用。
全員組織管理。建立組織是每個人的責任。系統負責人方法論本身隱含著全員組織管理、全員參與的價值觀。而且，這個方法是每個組織建設參與者，包括創始人在內，都可以實踐的方法。換句話說，它是組織共創之道之技，而不是帝王統御之術。
系統思考雖然首先是一種能力，但我們也可以把它上升為一種價值觀。因為它對一個人、一個組織、一個公司、一個社會都很重要。一個人的成長，就是其系統思考的能量的成長。碎片化的知識當然也有價值，但是總是需要把珍珠串起來的一些線。對個人來說，系統負責人方法論是一個可以把碎片化的知識、點狀的指令、塊狀的任務聯系起來的工作方法。
當然，系統思考能力不能代替戰略能力。戰略能力需要不同的視角，比如它要更前瞻。
與國際接軌以及與世界和解。系統負責人方法論會幫助有志于國際化的中國企業與國際尤其是歐美企業順暢接軌。系統負責人方法論是可以成為共同語言的。當然了，像"政委"這種具有中國特色的系統無論從命名上還是內容上還是要做出修改的。
這里順便講講我們創辦的一個專門為非營利領域提供組織方面的專業服務公司，取名叫墨德瑞特。英文是Moderate。Moderate的中文可以翻譯成"中和的"。這個價值觀是中華文明給世界文明帶來新的貢獻的可能機會。
我們經常講中華民族的偉大復興。如果有一部分人在復興中摻雜了復仇，變成了狹隘的國家主義，對復興是弊大于利的。另外，目前很多人還處于"要證明我們中國人也行"這樣的心理狀態。這是因為，這一代人在心理方面是成長于匱乏的。實際上，這地球上很多人都已經認為我們是很行了。我覺得健康的心態應該是和解。我們與自己的歷史和解。我們與曾經欺負過我們的"列強"和解。在和解的過程中，不排除沖突，沖突也是和解的一部分，但是目的應該是和解。
中華文明很大的一個優勢是我們的包容性。美國自稱自己是大熔爐（melting pot）。但那個大熔爐融化的更多是民族和種族。中華文明會是一個宇宙觀（Cosmology）及世界觀的大熔爐。其文明的內核是儒家的不可知論的（agnostic）；但是在文明成長的過程中，我們也納入了多神論（polytheistic），比如佛教；一神論（monotheistic）,比如基督教、伊斯蘭教；也容納了無神論（atheistic），如共產主義。這幾種不同的宇宙觀、世界觀在中國這么大體量的國家中充分碰撞，一定會產生能再次貢獻于世界文明的新的思想體系。而moderation即中和，作為極端主義（extremism）的對立面將是一個有力的候選項。
如果縱向領導力過強，橫向領導力不足，則我們就不夠moderate。反過來，排斥縱向領導力也是不夠moderate的。
命名為墨德瑞特，還有一個意思是想參考墨家的一些價值觀。作為曾經風靡一時、與儒法曾經并列的墨家理論，在與儒、法的競爭中沒有成為皇權統治的選項。但是，皇權統治已經結束了，與之匹配的儒、法已經被驗證有其巨大的局限性，那么我們是不是要回看一下儒、法當時的重要競爭對手之一墨家呢。向古典學習的原因不是因為它是古典，更主要的是因為墨與儒、法一樣，都是中華大地內生的一種價值觀體系。這樣一個曾經內生過、風靡過、落敗過的、甚至走偏過的價值體系，在我們這個沒有斷裂過的文明體系內，應該還有可以參考的價值。看看墨家的一些主要思想：人與人之間平等的相愛（兼愛）；反對侵略戰爭（非攻）；推崇節約、反對鋪張浪費（節用）；重視繼承前人的文化財富（明鬼）；掌握自然規律（天志）；等。這些在今天看起來是不是還挺現代和國際化的？而且，它是不是直接可以彌補儒、法思想體系的某些不足呢？
當然了，我喜歡墨子的更主要的原因是墨翟本身還是的機械師。我是學機械工程的，對墨翟會有一種天然的親切感。順便提一下，還有另外一個學機械工程的荷蘭人霍夫斯泰德（Geert Hofstede），他對文化、價值觀的研究對我也很有影響。
第十章 重生與先知先覺都是小概率事件
10.1
在2017年里，有個詞"中年油膩男"比較流行。我覺的"中年油膩"這個概念用在組織上也很合適。有人會問中年油膩組織有沒有什么標準？沒有。不油膩的組織大體相同，油膩的組織各有不同。說服任何領導人承認自己的組織是個中年油膩組織，既是個不可能完成的任務，也是個沒有太大意義的事。說服了又有什么用呢？你能有什么建設性的解決方法幫助其重生嗎？
中年油膩組織重生的幾率有多大？
肯定不大。注意，這里面用的是"重生"這個詞，而不是"成長"、"蛻變"、"躍遷"那些詞。我認為那些詞對中年油膩組織來說太弱了。中年油膩組織需要的是重生。
重生的前提是中年油膩組織的領導人要承認自己的問題，而且不僅是"能力"問題。每個建立了中年油膩組織的領導人，缺的不僅是能力和運氣。他們在能力、人品、人格三個層面都有問題。能力問題相對最容易承認，但可以輕易轉嫁給他人："是他們接不住我的想法"。人格和品格層面的問題是難以自我覺察的。
即使覺察了，人品問題一般也可以掩蓋。比如，找一批臭味相投、特別認同自己的人圍繞在自己身邊，人品問題就基本沒了。人格問題當然就可以直接怪父母，怪幼年那個時代了。這些方式都可以理解，這都是人的正常心理防御機制。
最后，即使個人能做出一些改變，他/她所領導的組織也不會輕易隨其改變。這個組織已經不僅有了強大的計算能力，而且有了它自己的意志。你想改變它，它會頑強地和你對抗。鹿死誰手，尚未可知。
所有的重生都不僅是能力的提高。它首先是心靈的打開。然后是打碎重來。
如果某個領導人希望幾個理念、幾個招數就能妙手回春、藥到病除，那么這個領導人在追求重生的過程中尚處于起步階段。他/她還需要很長時間才能走到能以開放的心靈、不評判的態度、不懼非議的勇氣去接受不同的外界影響的階段。他/她還沒有打碎自己。
重生的常用方式之一就是去結識、求教于各種流派的大咖。有些人做得很過分，從旁觀者來看完全達到了"病急亂投醫"的程度。那些大咖們，也經常感覺到被"始亂終棄"。這樣做有其內在的道理：你無法預知什么人、在什么點上、以什么樣的方式、在什么時候對你產生什么樣的影響。
重生的另一個方式是去學習各種新奇而神秘的概念，搞得神神叨叨。很多人認為這種行為"非理性"。但是要知道，想重生確實不能只靠理性。那些崇尚理性、覺得自己的理論才是正確的重生道路的人容易恨鐵不成鋼地責怪這些領導人們"信巫不信醫"。他們可能高估了理性的作用。
打碎了不容易，重新組合起來更難。有些人怕組合不起來，干脆就不去打碎了。人生苦短，中年油膩又如何？坦然接受也是一種人生，還可以稱之為"知天命"。注意，我這么說的時候沒帶任何情緒。對創始人來說，企業不僅是工作場所，它就是生活本身。什么樣的生活才是正確的呢？沒有標準模式。
但即使只有萬分之一的可能，我們也絕對不能否定重生的可能。如果有任何人否定他人重生的可能性，他/她就是在試圖扮演上帝。
當然，如果有人說只要你努力就可以重生，你必須辯證地去理解，不能簡單地把它當作安慰、誤導甚至誘騙。因為相信自己可以重生也是重生的必要條件之一。
從宏觀上來說，重生是個小概率事件。但對于個體來說，每個人都有權力選擇相信自己有百分百的可能。
與其在中年油膩后痛定思痛，不如在少年時先知先覺。
這道理誰都懂。在少年期對組織進行投資，其回報率比在中年油膩的時候要高不知多少倍。
但知易行難，有多少人能做到先知先覺？能做到后知后覺已屬不易了。這基本是個反人性的事。建立一個組織就像一個恐懼式的消費：只有當你失去健康的時候，你才開始注重健康。
"要不要建立一個組織"不是個容易回答的問題。目前，"建立組織"還不是社會常識和普遍審美。不僅對創始人來說不是，對員工來說也沒有足夠的判斷能力及共建能力。如果一個創始人未曾在一個真正的組織里工作過，他/她若在組織的少年期就能開始"建組織"需要何等的想象力或者天啟？
這樣的人鳳毛麟角。在少年期就先知先覺是與中年油膩后重生基本相似的小概率事件。
這也解釋了為什么"先知"和"重生"都是略帶宗教含義的詞語。
COO及SO這兩個"秘訣"的理想用戶是處于少年期、正要從團伙向團隊向組織轉化的企業創始人及高管團隊，希望能促進他們的先知先覺。不過，前面已經說了，理想的事情是小概率事件。我們比較實際的希望是促進已經進入青年期，有了些后知后覺的組織能夠更主動、更有方法地進行組織創業及創作。
而且，在少年期就先知先覺應該成為我們追求的目標嗎？我總感覺那是在泯滅一個正常的童年，過于早熟，缺乏一些美感。
我們是不是要放棄那些中年油膩組織呢？有教無類，在態度上不能放棄。對于已經實現了中年油膩狀態的組織來說，了解本文內容會有啟發。但是，坦誠地講，重生必須要有非常之手段、非常之際遇、非常之人才。本手冊中提到的這點功夫雖有幫助，但遠遠不夠。
對于那些有一定先知先覺能力的創始人，了解本文內容也會有價值。因為大概率的事件是，創始人的先知先覺還很個人化，本文的內容會促進他/她將個人天賦更好地轉化為組織能力。
后記
我是2013年8月去哈佛神學院讀書，一直到2016年3月。我個人沒有宗教信仰，具體的學習方向是"宗教、倫理和政治"。在那里我知道了一個人：Reinhold Niebuhr。這個人很厲害。他是美蘇對抗時美方的思想旗手。他的思想對無數美國的政治家都產生了不可估量的影響。要了解現代美國，通過他絕對是個好的路徑。他有幾句名言，我寫出來，你可能就知道他了。
Nothing that is worth doing can be achieved in a lifetime; therefore, we must be saved by hope. Nothing which is true or beautiful or good makes complete sense in any immediate context of history; therefore, we must be saved by faith. Nothing we do, however virtuous, can be accomplished alone; therefore we are saved by love. 任何真正值得做的事情，都不可能在此生之內完成；所以，我們必須相信希望。任何真正真善美的東西，在短期的歷史環境下，看起來都不太合理；所以，我們必須相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能獨自完成；因此，我們必須相信愛。
我引用Niebuhr先生的一個重要原因是，組織創業這件事是需要一點信、望、愛（Faith、Hope、Love）。沒有這種精神底色，很難解決組織創業的"第一推動力"問題。這個"第一推動力"靠任何方法論及專業能力都無法解決。
當然中國人也不是沒有名言。我非常偏愛聞一多先生的這樣一句："詩人的天賦是愛，愛他的祖國，愛他的人民"。這句話不像Niebuhr先生的那句那么沉重，略有些藝術感。我引用這句話的目的是強調"組織創業"之外的"組織創作"挑戰及樂趣。
感謝你的耐心閱讀。如果《組織創業及創作：COO&SO》文章能夠促進你"組織創業"的一些希望、行動和意志，以及"組織創作"的一些激情、投入，那將是我的榮幸。
作者：房晟陶
墨德瑞特Moderate創辦人，致力于為非營利領域、價值觀領先的經濟企業提供組織方面的專業內容、產品、培訓及服務。曾任龍湖集團執行董事兼首席人力資源官，寶潔中國人力資源高級經理。清華大學機械工程學士；INSEAD MBA；哈佛神學院宗教、倫理及政治專業碩士。
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