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在職業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，幾乎所有人都已經(jīng)認(rèn)同一點(diǎn)，即表現(xiàn)最好的運(yùn)動員堪稱價(jià)比黃金。他們的薪酬已經(jīng)很明確地反映出了這種價(jià)值，比如最頂尖的橄欖球四分衛(wèi)的薪酬比同隊(duì)的三流四分衛(wèi)要多出10倍。給自家球隊(duì)引進(jìn)一位超級明星運(yùn)動員可以輕易地將企業(yè)收益拉高幾億美元。娛樂行業(yè)也是這個(gè)道理，在電影里用對了大牌明星，或是在音樂會上邀來搖滾巨星，獲得的總收益很容易就能比啟用不出名的演員和歌手翻上一番。 遺憾的是在企業(yè)圈子里，HR職能部門沒能找到一個(gè)可靠的方法，來量化在同一崗位上一般員工和績效最高者之間的“績效差值”。而且，由于沒有在數(shù)字方面得到合理的印證，高管們往往不愿意將錢投到為招聘、挽留和管理績效最高的人而設(shè)立的流程上，而這些流程恰恰是成功吸引搶手的高績效人才和創(chuàng)新人員必不可少的。
計(jì)算最高績效人員的績效倍率
要計(jì)算最高績效人員的績效倍率，有六個(gè)步驟需要完成。
1.與評估之王合作哪怕你只是往績效最高的人員身上投入一美元，也要先咨詢一下CFO(即無可爭議的評估之王)，目的是讓他們和你一起完成計(jì)算流程。有了他們的幫助，你不僅可以避免出現(xiàn)任何重大的計(jì)算錯(cuò)誤，還能借助他們可靠的名聲來避免未來被其他的高管說三道四。同樣地，把COO也拉進(jìn)來參與這個(gè)計(jì)算流程也是個(gè)好主意。
2.量化普通員工產(chǎn)生的價(jià)值首先，我們假設(shè)按照定義績效最高人員創(chuàng)造的價(jià)值要高于員工平均水平。因此，首先要定義普通員工產(chǎn)生的“業(yè)績基線”。目前普遍認(rèn)同的一種方式，是用員工人均創(chuàng)收(企業(yè)總收益除以員工人數(shù))作為基線，以及用其作為指標(biāo)指示普通員工在一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。這一基線指標(biāo)的好處在于，即使是不產(chǎn)生利潤的組織也可以進(jìn)行計(jì)算。舉例來說，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創(chuàng)造的營收為138,200美元，而在績效水平更高的組織(例如蘋果)，員工人均營收則略超200萬美元。
3.考慮使用外部績效倍率數(shù)據(jù)有時(shí)候，公司高管或CFO也會接受用外部數(shù)據(jù)代表最高績效人員與一般員工相比得出的績效倍率。如果你的公司屬于這種情況，以下關(guān)于績效倍率點(diǎn)數(shù)的歷史數(shù)據(jù)可能會對你有所幫助。
績效最拔尖的1%的員工產(chǎn)生的績效：
·高于平均水平10倍：通用電氣、雅虎
·高于平均水平25倍：蘋果
·高于平均水平300倍：谷歌
4.決定負(fù)責(zé)相同工作的一般員工和績效最高者之間的“最高績效員工差值倍率”接下來你要做的是明確績效最高者與此前查明的員工平均水平相比，超出了多少。這一指數(shù)被稱為“績效最高者差值倍率”，如果該差值低于100%就以百分比的形式表示(例如，比平均水平高出33%)，否則以倍數(shù)的形式表示(例如，平均水平的10倍)。在此解釋一下，績效最高的員工指的是績效表現(xiàn)排名最高的1%，而創(chuàng)新人員是指能夠?qū)a(chǎn)品或流程的功能提高至少25%的員工。
績效差值當(dāng)然會隨著組織所分析的工作崗位的不同而不同。例如，與“容易上手的日常工作”相比，在需要創(chuàng)新能力、創(chuàng)意和持續(xù)適應(yīng)新技術(shù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的崗位上，表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的員工之間績效差值的百分比要比前者大得多。
就先以產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作為例吧。與負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的高管合作，找出過去兩年內(nèi)每位設(shè)計(jì)人員提出的創(chuàng)意、關(guān)于產(chǎn)品功能的想法等。接下來，召集由少數(shù)高管構(gòu)成的小組來估算每個(gè)創(chuàng)意的現(xiàn)金價(jià)值和對公司的影響。接下來，你可以制作一份“績效降序排名”，從創(chuàng)造的總經(jīng)濟(jì)價(jià)值最高的設(shè)計(jì)人員開始，一直列到績效最低者。 要記住，估算創(chuàng)意和創(chuàng)新的價(jià)值時(shí)不必要求完美無缺。但是，用來估算這些價(jià)值的流程必須是對每個(gè)員工一視同仁的。一旦這種“績效降序排名”完成之后，只需計(jì)算名單上的一般員工與績效最高者所創(chuàng)造的價(jià)值差值百分比即可。
接下來，針對其他創(chuàng)意或設(shè)計(jì)工作(例如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師和程序員)開展同樣的差值分析。然后再對需要較強(qiáng)的適應(yīng)和解決問題能力的工作(例如經(jīng)理、交易員和其他在競爭激烈的環(huán)境下工作的崗位)進(jìn)行分析。最后分析的是績效容易量化的工作(例如銷售和客服)。 最后，你會得到公司里每個(gè)較大職系的“績效最高者差值倍率”較為準(zhǔn)確的估算。這一倍率的百分比數(shù)值既可低至33%，也可高達(dá)1,000倍。顯然，如果你在某一職系內(nèi)找到的差值倍率較高，你應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排并指示最優(yōu)秀的HR資源來進(jìn)行該職系的招聘和留任工作。如果你發(fā)現(xiàn)績效最高與最低的員工之間的績效差值倍率為零或較低，那么，除非你的招聘流程十分高效，網(wǎng)羅來的全是最高級的人才，否則就說明你公司存在很嚴(yán)重的勞動力問題，構(gòu)成了限制員工績效的非正常因素。
5.使用差值倍率來量化績效最高者超出部分的價(jià)值接下來用員工人均創(chuàng)收乘以“績效最高者差值倍率”以得到平均的財(cái)務(wù)影響。舉例來說，在西爾斯這樣的公司，員工人均創(chuàng)收138,200美元，因此，績效最高者差值倍率為10倍就意味著績效最高的員工每年可以額外產(chǎn)生130萬美元的收益。而在蘋果公司這樣績效水平更高的組織，員工人均創(chuàng)收達(dá)到每年200萬美元，而按該公司25倍的實(shí)際差值倍率計(jì)算，一名最高績效的程序員每年能額外多創(chuàng)造幾千萬美元的價(jià)值。這種程度的經(jīng)濟(jì)影響聽起來貌似是在胡扯，但如果我們談?wù)摰倪@位員工是iPod、iTunes網(wǎng)站或iPhone上面Siri功能的發(fā)明人，這個(gè)數(shù)字甚至可能低估了他們的價(jià)值。 6.決定是否可以在內(nèi)部培養(yǎng)績效最高的員工一旦你意識到了績效最高者的巨大價(jià)值，你可能會希望弄明白能否通過持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、指導(dǎo)和培訓(xùn)將績效超出平均水平的員工進(jìn)一步培養(yǎng)成績效最高的員工。在采取了這種做法干預(yù)員工的成長后，等上12個(gè)月，然后衡量該員工的績效是否提高到了那1%績效最高者的水準(zhǔn)。不過，與內(nèi)部培養(yǎng)這類人才相比，從公司外部招聘最高績效者和創(chuàng)新人員見效更快，投資回報(bào)率也更高。部分原因在于，招聘來的最高績效者能夠立即發(fā)揮對企業(yè)的影響，而讓這些人加入員工隊(duì)伍既有助于你的公司，又可乘機(jī)|打擊競爭對手，因?yàn)槟銚屪吡怂麄冺敿獾娜瞬拧?/span> 計(jì)算績效較差者的績效差值倍率
與此同時(shí)，幾乎所有管理者都承認(rèn)，績效較差的員工比一般員工還要差一大截。以體育團(tuán)隊(duì)為例，在同一位置上，低于平均水平、平均水平和最高水平的運(yùn)動員在表現(xiàn)上差異巨大(通常可達(dá)兩倍或三倍)。 如果處于平均水平的員工和最差員工之間“績效差值”很小(少于5個(gè)百分點(diǎn))，那就沒什么理由在績效管理項(xiàng)目上大筆花錢。如果兩者之間的差值超過了33%，那么從企業(yè)的角度來說，很明顯你應(yīng)當(dāng)為優(yōu)秀的績效管理和招聘進(jìn)行投入，從而糾正或者替換掉這些績效差的員工。
你可遵循以下流程中的六個(gè)步驟，以計(jì)算績效較差者的績效差值倍率：
1.判定平均水平的員工所創(chuàng)造的價(jià)值我們先假設(shè)績效較差的員工產(chǎn)生的績效低于平均水平。因此，第一個(gè)步驟是判定平均水平的員工創(chuàng)造了多少價(jià)值。目前普遍認(rèn)同的一種方式是用員工人均創(chuàng)收(企業(yè)總收益除以員工人數(shù))作為基線，以及用其作為指標(biāo)指示“平均水平”員工在一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。即使是不產(chǎn)生利潤的組織也可以計(jì)算員工人均創(chuàng)收益。舉例來說，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創(chuàng)造營收138,200美元，所以，高于平均績效水準(zhǔn)10%的員工每年會額外創(chuàng)造13,820美元的營收，而低于平均水平10%的員工則會每年少創(chuàng)造13,820美元的營收。
2.確定負(fù)責(zé)相同工作的一般員工和績效較低者之間的“績效較差者差值接下來你要判明績效較差者創(chuàng)造的價(jià)值比平均水平低了多少個(gè)百分點(diǎn)。這一指數(shù)被稱為“績效較差者差值百分比”。你可能需要計(jì)算多個(gè)不同崗位的績效較差者差值百分比，但最好是從績效易于量化的崗位開始。
在大多數(shù)組織中，銷售人員是著手開始這種計(jì)算的最佳切入點(diǎn)，因?yàn)槠淇冃?/span>(在量與質(zhì)兩方面)都經(jīng)過了仔細(xì)的衡量。在計(jì)算銷售人員的績效時(shí)，你只需要將所有銷售人員的銷售額按照從高到低的順序在一張表上進(jìn)行排列。這張表又被稱為“績效降序排名”。拿著這份表，最簡單的統(tǒng)計(jì)方法就是找出位于排名表中間的銷售人員，將他們的銷售數(shù)字定為“平均銷售額”。然后計(jì)算排名墊底者所創(chuàng)價(jià)值低于“平均銷售額”的百分比。讓我們先在這個(gè)例子里假設(shè)績效較差者的銷售業(yè)績比平均水平低30%。 3.量化“績效較差者差值”百分比對應(yīng)的價(jià)值就我們以上所列的例子來說，績效最差者的績效比平均水平低30%，你將之乘以上文計(jì)算過的員工人均創(chuàng)收(在西爾斯的例子里，是將30%乘以138,200美元)，然后就可以估算出保留一名績效較差的員工所需的成本，在這一算式中的答案是每年41,460美元。
如果你不滿足于只比較銷售量上的差值，還可以拿銷售人員的客戶滿意度評分進(jìn)行質(zhì)量方面的排名和比較。舉個(gè)例子，如果客戶服務(wù)分?jǐn)?shù)的差值也達(dá)到了30%，你就能肯定自己最初的銷售績效差值百分比是準(zhǔn)確的。 如果兩者存在差異，你也可以在兩種百分比之間均衡一下。
4.判定其他工作的“績效較差者差值”如果你針對其他崗位績效已經(jīng)量化的工作(例如客服、程序員、會計(jì)師或其他能產(chǎn)生收益的工作)進(jìn)行了同樣的計(jì)算，就能更全面地了解多個(gè)不同工種的績效較差者與平均水平之間相差幾個(gè)百分點(diǎn)。
在需要用到創(chuàng)意、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力的崗位上，員工績效差值會更高。績效差值當(dāng)然會隨著工作的不同而變化。與“容易上手的日常工作”相比，在需要創(chuàng)新能力、創(chuàng)意和持續(xù)適應(yīng)新技術(shù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的崗位上，表現(xiàn)最好和最差的員工之間績效差值的百分比要比前者大得多。
5.將其他“績效較差者成本”加入計(jì)算流程如果你真的希望進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算，你可以基于“績效較差的員工成本更高”這一前提—因?yàn)樗麄儠竾?yán)重的錯(cuò)誤，而處于平均水平或最高績效的員工不會—額外加入一些成本因素。這些額外成本是根據(jù)少數(shù)代表性的績效較差的員工犯錯(cuò)時(shí)記錄下的損害成本來估算的。
曠工：糟糕的員工會更頻繁地曠工，結(jié)果要么會拖慢工作進(jìn)度，要么需要多花錢臨時(shí)找人頂班。
創(chuàng)造的營收較低：在創(chuàng)收崗位上，績效較差的員所創(chuàng)營收要少得多。
與客戶互動：在某些崗位上，績效糟糕的員工會損害客戶關(guān)系，由此而產(chǎn)生的成本會變?yōu)樵镜膬傻饺丁?/span>
錯(cuò)誤：績效糟糕的員工會犯下許多嚴(yán)重的錯(cuò)誤，從而讓組織不得不付出高昂的代價(jià)來糾正。
偷竊：研究發(fā)現(xiàn)，糟糕的員工會更頻繁地違反規(guī)定，甚至習(xí)慣性地偷竊公司財(cái)物。
浪費(fèi)上級管理者的時(shí)間：績效較低的員工會占用管理者17%的時(shí)間。他們可能會一直留在公司：因?yàn)榭冃л^差的員工無法輕易跳槽，他們可能會永遠(yuǎn)留在你的公司，數(shù)十年如一日地累積他們帶來的損害。
如果你發(fā)現(xiàn)自己公司的績效較差者有上述任何的額外負(fù)面影響，你就應(yīng)當(dāng)在計(jì)算“績效較差者人均營收”時(shí)將容易估算的成本項(xiàng)納入其成本的綜合考量中。
6.判定是否能通過經(jīng)濟(jì)的方式快速改善績效較差者的績效一旦計(jì)算完了“績效較差者差值”，你還需要看看是否能通過績效管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)來快速扭轉(zhuǎn)這類員工的績效。在采取了這種做法干預(yù)員工的成長后，等上12個(gè)月，然后衡量該員工績效上的改善程度。遺憾的是，績效管理給這類員工帶來的積極影響往往很小，或者幾乎沒有。炒魷魚也許是最適合的解決辦法。 來源：世界經(jīng)理人
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