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導讀：很難再有一個企業像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠自以為非”的文化DNA讓他們習慣于“自我顛覆”，每年，他們總會發布一些極度超前的轉型舉措，也總會引發各界論戰。最新的“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”更是引發了論戰的又一輪高潮。貶海者，質疑一家公司為何如此愛折騰？他們到底是在做產品，還是在發布思想？捧海者，認為他們的模式就是未來，沒有之一。文章近1.5萬字，建議仔細精讀！ 2014年，海爾用業績交上了一份答卷：全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍，充分說明盈利能力提升，對于用戶解讀能力提升。其中，線上交易額實現548億元，同比增長2391%，接網速度之快，讓人咋舌！
這樣的明星企業自然不乏追隨的研究者，但每個人心中似乎都有一個哈姆雷特，而海爾的創新又讓人應接不暇，端對端、人單合一、自主經營體、日清體系、戰略損益表（宙斯模型）、創客平臺、財務3.0……每一個創新都炫目到足以大說特說。所以，無數的文字卻讓海爾越來越神秘，海爾致勝的那把金鑰匙似乎就在眼前，卻尋之不得。 其實，千頭萬緒之中，始終有條主線。有的成功是現象而不是本質，海爾的成功，在于張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進化為自組織的組織轉型實踐。2009年，IBM掌門人郭士納告訴張瑞敏，他曾經想在IBM這樣做，但最終沒有做。2010年，戰略大師加里.哈默爾在與張瑞敏的對話中的一句話也許更能代表大家的觀望——“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂！” 那么，海爾是如何奏響這曲“組織轉型狂想曲”的呢？
一
科層改造的極限
海爾的組織轉型并非一開始就如此激進。在1984-1998年，海爾分別處于名牌戰略（1984-1991）和多元化戰略（1992-1998）階段。 前一個階段的目標是聚焦冰箱，7年時間只做一個產品，打造一個名牌。這一階段，海爾通過砸掉76臺質量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人的“零質量缺陷”的觀念，并通過“全面質量管理”對這一觀念進行固化，真正讓海爾電冰箱成為“爆款”。當時，為了實現聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機，也正因為這樣，內部的組織模式能夠用最簡單的科層式來應對。20世紀80年代一直到1995年，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。
后一個階段，海爾揚帆多元化，將產品線擴展到洗衣機、冷柜、空調等，并在白色家電的市場占有率全國名列前茅之際，開始進入黑色家電領域。這一階段，海爾用“激活休克魚”的方式進行并購，向收購對象輸入海爾文化，盤活并兼并企業，使企業規模不斷擴張。而在海爾的本體，其通過“OEC管理模式”繼續升級自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday（每個人，每件事，每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。簡單說，就是全方位地對每一個人每一天所做的每件事進行控制和清理。用海爾的語言來說，就是“日清日畢，日清日高”。這是一個強力的執行系統，此時的海爾已經意識到，在多元化帶來不確定性的年代，確保超強的執行力，絕對是致勝的法門。某種程度上，海爾通過“激活休克魚”做大了盤子，增加了難度，通過“OEC管理模式”深耕內功，提升操盤能力。 但是，組織模式的制約不是通過管理手段能夠完全解決的。某種程度上說，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內對于權利的配置；而管理是在組織現有的權利配置下，如何進行計劃、組織、領導、控制。所以，而“治理”是“管理”的基礎。1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動了事業部制改革，即設立了多個事業部，各有各的產品和市場，實行獨立核算。這樣就將原有的一艘大船變成了一支艦隊。1997年，海爾又采取“細胞分裂”的方式進行了組織模式調整，即分為總部、事業本部、事業部、生產工廠、班組五個層級，分別為戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心、質量中心。具體來說，當時的海爾，有六個產品本部和對應的產品事業部，每個事業部內分別設有資材、規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時，集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心，與事業部下屬的職能處室是行政上下級關系。顯然，事業部按其職能處室為“匯報線”，既接受事業本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業部獲得了一定程度上的授權，但其若干行動都需要受到總部的制約。 這種組織模式的特點是集中決策、分散經營，本質是從集權開始走向分權，是大企業發展到一定階段的應有之義。張瑞敏允許各事業部各自為戰，但不允許各自為政，力圖調動各個事業部靈活性，但又忌憚失去控制。應該說，這支持了海爾當時的多元化戰略，沒有讓海爾被并購拖慢發展速度，反而是高歌猛進。但是，這樣的組織模式也出現了事業部各自為戰而導致的混亂。舉例來說，一家商場的家電部進購了海爾冰箱、空調、洗衣機、彩電等十多種產品，他們需要與海爾的十多個營銷人員打交道，賬號有十多個。事業部龐大的處室設置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷售活動、產品宣傳等缺乏統籌，造成了資源投入的浪費。更讓人憂慮的是，雖然以事業部作為獨立核算單元，使其具有了面對市場的靈活性，但事業部內部依然是小科層，而且還從屬于集團的大科層，這使得除了接觸市場的部門外，其他部門和員工層面并沒有被市場的力量激活。 這個階段，雖然銷售額明顯上升，但集團整體投資回報率卻開始下降。此外，事業部緊盯現有市場，也不利于集團開發、扶持有潛力的市場。顯然，隨著海爾的不斷擴張，大企業病也隨之襲來，這幾乎是企業做大之后必然走入的輪回。而事業部制看似一個有序的分權體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題。張瑞敏認識到，科層改造已經走到了極限。 二
海爾在多元化戰略階段的末期啟動了事業部制改革，誰也沒有想到，僅僅兩年之后，他們就火速進入了下一個組織轉型階段，更讓人沒有想到的是，這次前行是一場孤獨者的探索，也讓他們開始飽受爭議。 1999-2005年是海爾的國際化戰略階段。這一階段，不僅是原有事業部制存在的問題導致了海爾需要尋覓捷徑；國際化競爭的壓力也倒逼海爾必須另辟蹊徑。1998年，海爾的營業收入達到168億元，海爾也成長為國內著名品牌。但張瑞敏卻清醒地認識到海爾與優秀跨國公司的差距，他認為，如果依靠常規路徑，用時間和資金來填補市場空間，很難實現對于跨國公司的超越并成為全球品牌。 關鍵還是人！企業相當于形成了一道封閉的墻，把市場的壓力隔絕在外面，員工在自己的崗位上按部就班，自得其樂，如此一來，怎能創造出價值？如果讓他們直接感知市場的溫度，讓他們的利益都與市場掛鉤，不就可以激活企業的活力？不就可以實現彎道超車？飽讀中外經管名著的張瑞敏似乎從亞當.斯密處得到了靈感，想要運用市場這支“無形的手”解決科層內的問題。9月8日，張瑞敏在高級經理人培訓會上提出了“模擬市場”這一概念，開始嘗試要推倒企業的“墻”。 事實上，這種理念并不是沒有人想過。從科斯定理指出企業的存在是為了降低交易成本開始，交易成本經濟學家就對“市場機制進入科層組織”的命題就傾注了大量的精力。最典型的討論來自諾貝爾經濟學獎獲得者奧列佛.威廉姆森，他認為，企業里之所以不能引入市場機制的原因在于“資產專用性”，說通俗點，就是有的合作標的（如勞動）對于雙方來說都是獨特的、專用的，難以在外部獲得替代的，無法采用市場議價的方式交易（交易成本過大）。再說得通俗一點，員工給企業做了一個方案，你很難說市場上做這個方案大概是多少錢，因為人家是為你企業在“定制化”地做事，你難以在外部市場找到一個各方面都相似的情境進行類比。這個時候，用平等主體間討價還價的方式，讓市場產生價格就不合理。與其如此，不如回到那種上級領導定價的科層機制。 海爾要在科層組織內部引入市場機制，如何破局呢？企業內部各個環節真的可以用市場關系來連接嗎？如何解決資產專用性的問題呢？此時的海爾，又提出了他們的創新——市場鏈。“市場鏈”的概念受到戰略管理之父邁克爾.波特“價值鏈”的啟發。不同之處在于，價值鏈是指產業中的上下游企業之間的價值創造和流轉關系，而市場鏈則是把市場機制引入了科層組織，力圖把每個SBU（Strategy Business Unit，戰略業務單元）之間，甚至每個人之間，用市場關系進行串聯。 為了實施市場鏈，海爾開啟了全面和系統的流程再造。流程再造是邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮提出的管理方法，強調以客戶的需求和滿意度為目標，倒推現有業務流程，最大程度實現流程精簡，以實現在成本、質量、服務和速度方面的改進。為何要選擇流程再造來切入市場鏈的打造？張瑞敏的理解異常老辣：“什么是流程再造？說到底就是以最快速度滿足用戶的需求！”其實，海爾是希望通過流程再造，將職能變為流程，厘清一條內部市場交易的應有路徑，使得任何人都知道自己的用戶（下游）是誰，自己是誰（上游）的用戶。正因為是內部市場交易，誰和誰交易并不具有完全的自主性，這就必須要由組織進行頂層設計，避免無效的交易。 按照張瑞敏的設計，流程再造必然涉及到組織結構調整：第一步，把事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，在全集團范圍內實行統一營銷、統一采購、統一結算。第二步，把集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門，全部從各個事業部分離出來，成立獨立經營的服務公司，其主營業務收入來源于為業務部門所提供的“服務報酬”。第三步，把這些專業化的流程體系，通過“市場鏈”連接起來，設計索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）的連接標準。服務公司必須得到采購者的認可才能索賠，否則要被索償，如果既不索賠也不索償，就需要跳閘，說清楚了問題再往下走。此外，集團明文規定：如果對于服務公司不滿意，可以向外采購。 1998-2003年，是海爾實施市場鏈機制的第一個階段。這個階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網絡化，利用信息化進行組織結構的整體再造，把物流、商流、訂單信息流、資金流等整合在一起，目的是使整個組織結構適應市場。信息化帶來了扁平化，扁平化是在信息化的基礎上讓每個人直接面對市場，最終是要使海爾成為網絡化的企業。其實，對于海爾這類大企業，要實施流程再造，必須基于信息系統的強力支持。事實上，從2002年開始，海爾就一直開始“咬定條形碼”，每個產品必須有“物碼”，每個人也必須有“人碼”，兩個碼必須與“訂單碼”一致。有了流程規范，有了信息系統記錄數據，海爾具備了打造市場鏈的基礎，另外，組織結構也開始調整以適應市場鏈。 2000-2005年，是第二個階段。這個階段是以“三主”為主：主體，即把每個人從管理的的客體變成主題，從管理者成為經營者；主線，即把所有的人圍繞一條線，從用戶需求到滿足需求；主旨，即把每個人成為SBU。這一階段，海爾力圖基于前一階段梳理出的流程鏈條，重塑市場關系。因為，有了規范的流程，有了信息系統，又調整了組織結構，明確了交易的主體，內部市場關系應該就可以形成了。2000年，海爾正式推出內部市場制。2001年3月，海爾提出整合改革，目標是使人人都成為經營者，人人都成為具有創新精神的SBU。這些都是在塑造市場關系，打造“市場鏈”。 其實，張瑞敏一直希望調動員工的積極性，海爾早期就曾經探索“自主班組管理”，只不過當時的管理模式僅僅局限在一線操作層面，而且，當時還沒有想到要用市場機制來激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業部層面，另一方面明確提到了要使用市場的力量。當然，這一階段中，海爾依然開始嘗試推動“人人成為經營者”，而具體做法并不是讓人人之間形成一種市場交易關系，而是在績效管理上采取了一種“擬市場化”的模式，讓員工進入經營者的角色，不僅關注績效的紙面結果，更關注其為企業帶來的價值。例如，在對于銷售人員的績效考核上，不只是用“收入-成本=利潤”的算法，而是“收入-成本-損失=利潤”的算法，即降價銷售形成的損失、未能完成銷售目標形成的損失，也應該從績效結果中扣除。兩種角色有本質的不同：如果是當老板，一定會計算每種資源能夠帶來多少收益，維護品牌形象，并防止應收和庫存；但如果是當員工，肯定是只關心提成，瘋狂要貨，降價銷售，破壞品牌形象，留下一大堆應收和庫存。所以，必須把作為經營者關注的損失放到績效考核中。 此時，這種經營者角色的下沉，正如張瑞敏認為的，的確是“有點像一個人就是一個公司了”。但問題在于，海爾依然沒能打破威廉姆森劃定的企業和市場之間的邊界，依然沒有逃脫科層組織內做市場化的“最大掣肘”——如何定價？或者說，如何確定每個員工應該達到的目標？如果是上級來定？豈不是依然回到了科層組織的老套路？張瑞敏那段時間比較關注卡普蘭和諾頓的《平衡計分卡》，他似乎是想從績效管理上找到內部市場化的出路，但顯然，這條路未必能走到底。 這5年的時間里，海爾頻繁進行了42次組織調整，許多管理人員更是每周工作70個小時，以至于，在一次接受媒體采訪時，張瑞敏直言組織變革“太累了”。
三
張瑞敏“龍場悟道”
明武宗正德元年，王陽明被謫貶至龍場，這既安靜又困難的環境里，他結合歷年來的遭遇，日夜反省。一天半夜里，他忽然有了頓悟，認為心是感應萬事萬物的根本，由此提出“心即理”的命題。這就是歷史上著名的“龍場悟道”。
2006-2012年是海爾的全球化戰略階段，企業精神也改為“創造資源，美譽全球”。“逆水行舟，不進則退”的環境自然不能與安靜的龍場相比，此時的海爾也并非處于困境，但張瑞敏卻在這一階段悟到了內部市場化的真諦——人單合一。 全球化戰略不同于國際化戰略，前者是以中國為基地向全世界輻射，是以海爾的本地資源去打造國際品牌，后者是將全球的資源進行整合，創造本土化主流品牌。2005年，海爾的營業收入達到1034億元，已經是十足的巨頭。但風光之后，卻是張瑞敏深深的憂慮。他說“我每天的感覺都是在挑戰極限，非常痛苦。別人看著我們很風光，其實我們是騎虎難下。”他認為，全球化的進程中就像跳高，從1米開始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實際上卻是很大的水平差異。 如何能夠突圍而出呢？張瑞敏再次把“寶”壓倒了“人”身上。他說，“我們現在到全球創牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過你，最有效的辦法就是必須每一個人頂十個人，每個人都要明確自己在全球的位置、全球的目標，然后能夠以最快的速度去實現它，也是創造一種資源”。
2005年9月，張瑞敏在海爾全球經理人年會上提出了“人單合一”的全球化發展戰略。用來支持“創造資源，美譽全球”的新企業精神。盡管在海爾探索管理的路上，諸多的名詞層出不窮，但張瑞敏卻賦予了“人單合一”相當高的地位，他說：“海爾模式，就是人單合一”。為什么對這四個字如此重視？他隨后的一段解釋可以說明問題：“‘人’就是員工，‘單’表面上是‘訂單’，本質是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是顧客的需求，顧客的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為顧客創造的價值、面對的顧客資源‘合’在一起。” 2007年4月26日，海爾提出“用1000天實現流程系統創新（process and system innovation，PSI），完成2000-25000個流程的構建”，被稱為“海爾1000天流程再造”。其實，海爾流程再造并不是單單動流程，而是基于信息系統的流程再造，更會涉及到組織結構的調整，稱之為組織模式調整更合適。這一次，一向與咨詢保持距離的海爾開始借助外腦，引入了惠普、IBM等有實踐經驗的咨詢公司，幫助推進項目。
在多次調整后，海爾的組織結構變成了著名的“倒三角”。最上邊的一級經營體主要包括研發、生產、市場三類，提倡以員工為單位，直接面對用戶進行決策；中間的二級經營體又叫平臺經營體，也被成為FU平臺（Functional Unit，功能單位），主要包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等，是由大幅精簡后的職能部門轉變而來，由下指令變成提供資源；最下面的三級經營體又叫戰略經營體，是原來的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來，就徹底顛覆了原來的“正三角組織”，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后發起，原來的管理者則必須要提供資源進行匹配。如果說海爾原有的組織轉型是“激進”，這次的組織轉型就是“顛覆”。“倒三角”雖然將經營體分為三個層次，但三個層次之間的關系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務關系，所以，其實“倒三角”形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權力，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一線去組建經營體。 如果說上一個階段，SBU是市場的主體，這個階段，市場的主體變成了“自主經營體”。自主經營體相對SBU擁有更大權力，具體來說是“三權”：用人權、分配權和決策權。在此基礎上，每個自主經營體都通過戰略損益表、日清表、人單酬表來核算業績，形成了獨特的管理會計體系。三張表的關系是，戰略損益表是“綱”，反映顧客價值的損益；日清表為“行”，反映戰略目標的執行情況；人單酬表示“果”，反映員工的價值分配情況。簡單來說，戰略損益表把員工為企業創造的戰略績效鎖定，而后用日清表來承接為行動，如果完成日清，并關閉了所有的“業績差”，就能夠獲得很高的薪酬，甚至可以參與分紅。三張表猶如一個漏斗，逐漸過濾出員工應得的公平酬勞。可以發現，海爾的OEC管理并未隨著組織模式的演進而被拋棄，而是進入了一個空間，繼續發揮強大作用。 值得一提的是，自主經營體內部也有競爭，體長必須通過競聘上崗，而評價主體是由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成。而體長在上崗之后，又可以選擇進入經營體的成員。與此同時，當體長不能有效完成任務時，自主經營體的員工有權集體讓體長“下課”，只要三分之二的成員聯名。這就叫“官民互選”。另外，每個自主經營體內部也會設置一些有競爭力的個體作為體長的“后備”，這加速了成員的競爭，刺激了團隊的士氣。這叫“鯰魚機制”。
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