企業做大以后，如何從企業家驅動轉向制度驅動、人才驅動；如何實現從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性、確立理性權威，淡化個性權威；等等。這些是企業家面臨的最大挑戰。

俗話說“一個蘿卜一個坑”。首先，把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個“坑”進行評價；第二步是評價人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；第三步是看蘿卜能長多大，就是績效評價。這里面其實包含最核心的三點：價值創造、價值評價、價值分配。

用華為的話一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。

這里暗含了華為人力資源管理的5大戰略模塊。分享如下：

早期，Hay Group幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。

華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關，學的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分為業績和行為兩部分，業績部分指的是KPI的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎么分，都靠這個體系來提供依據。

更具體地說，KPI體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的KPI指標也不一樣。然后這套KPI指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關系，而客戶經理更側重銷售額。

能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。

比如作為一個銷售人員，應該具備信息收集、產品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那么從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。

現在的任職資格體系其實是把最好的經驗全部總結提煉，形成了一套標準化的、可復制的模板。從經營人才的企業轉向經營知識的企業。

盡管借鑒了英國NVQ（國家職業資格體系），但華為的這套體系是自己開發出來的，因為每一個職業都不一樣，當時花了很多時間。比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。

任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在于各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。

每年年末，都會發一張勞動態度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。

這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統一的文化和價值觀深入人心的過程。

總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進行管理；二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了“兼得”。