很久不曾總結，也許大腦會忘記了思考。所以，偶爾回顧一下。不正之處，敬請大家拍磚。
績效是什么？從接觸績效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個問題。有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評，還有人說是戰(zhàn)略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問一百個人幾乎有一百個人的答案。 也許，只有代表光明、大智慧的能者出現(xiàn)，向我們描繪了一頭完整的大象，我們才會知道我們摸到的是頭，還是腿，還是鼻子。沒出現(xiàn)之前，摸著石頭過河還將延續(xù)相當長的一段時間。有點類似于萬木叢中，只有最直的那根長得最高一樣。
曾經有許多人找我問績效怎么做，很多時候我真想告訴他說我不知道。因為要回答他這個問題，估計得按照績效體系怎么搭建、調研清楚企業(yè)的實際情況、梳理公司的戰(zhàn)略及經營管理以及企業(yè)的實際情況提供參考建議。但是如果真這么說了，我覺得我又對不起他那渴望的眼神，只能誠惶誠恐的說：公司的業(yè)務管理怎么做，績效就怎么做。 路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。連我們本身都是在不斷的思考、在前行中不斷的印證，豈能信口雌黃，誤人子弟？
為什么許多人接觸的績效定義都不一樣？我想原因很多，歸納起來莫過于現(xiàn)在市場上還未出現(xiàn)標準版本的建立。所以，眾說紛紜。每個人都有自己的一套理論，看上去還真的自成體系。有績效計劃、有實施過程管控、有考評和結果輸出、有多維度的結果應用，甚至于績效溝通還從上至下貫通，并且申訴通道齊全。只是，能真正持續(xù)實施三五年以上、業(yè)務部門樂于接受的，有多少？不得而知。 其次，每一家公司在不同的發(fā)展時期，管理的思路和經營的策略也會隨著外部市場的變化而變化，對績效的輸出要求也就會隨之發(fā)生變化。類似于企業(yè)發(fā)展前期，絕大部分的公司希望員工的產出能和成本的投入正態(tài)分布，對于績效的要求就會偏向于崗位工作產出的衡量。同時，領導層對于績效的認知和看法，在某種程度會影響我們的判斷和決策，甚至有時候會左右整體體系搭建的布局。就如很多同仁所說，領導都沒接觸過績效，聽說BSC比較先進，所以就要推行BSC。雖然，有時候我也比較贊同專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。但是，在領導情結泛濫的現(xiàn)階段，怎么去說服公司接受我們的體系建設思路，是我們不得不去面對的一大難題。只是，前提是整個體系的框架不會受到影響。 另外，作為精細化管理工具?？冃Ч芾砝砟畹恼Q生本身就是集眾家之所長，研究的對象代表了當期市場經濟體系中先進企業(yè)的管理水平。所以，推行績效管理體系，對企業(yè)的管理經驗的積累、對企業(yè)經營管理者提出相當高的要求，也就無法直接照搬運用在各種復雜情況、管理水平參差不齊的企業(yè)中。 最重要的是，許多直接從事績效模塊的HR成長路徑如出一轍，幾乎都是先接觸績效的執(zhí)行，再逐步去嘗試建立體系、推行體系，而后提出自己的體系框架理論。對于業(yè)務條線的了解也止步于走馬觀花，未曾深入考究。對于績效的理解或者是個人建立績效體系的思路，如果不在公司各業(yè)務模塊實際運營管理中得到運用，并取得明顯改善效果以在業(yè)務線的廣泛推廣，我們怎么得到印證？
在績效這個領域里混跡了幾年，也在不斷總結其他同仁的經驗和教訓，以避免少走彎路?；仡櫹聛?，出現(xiàn)頻率最高的是公司領導不支持、各經營管理者職業(yè)化素養(yǎng)太低、公司文化太過于陳舊保守、不能接納新興事物等等。不可否認，諸如此類的問題，可能會對績效體系的推行造成一定的困難，可以肯定的是，出現(xiàn)了這些情況一定不會對績效體系的推行有積極促進的作用。 只是回過頭來想想：公司對績效的定位是什么？希望我們改善哪些方面？這個方面，也許很多人習慣稱之為存在價值感。只是我個人不太喜歡這個詞，因為我們的工作都是間接創(chuàng)造價值，無法直接體現(xiàn)的后果就是讓我們的存在感會更加困惑。
所以，我更傾向于用組織認可度來衡量。我所存在，是因為公司有需要。公司認可，因為我解決了各部門所需要解決的需求，僅此而已。
近幾年，有很多同仁提出服務的精神，我個人也比較贊同。因為我們的公司之所以存在，是因為客戶需要我們的服務，不管是服務于需求，還是股東投資的回報期望。公司的各業(yè)務條線之所以存在，是因為公司要實現(xiàn)客戶的需求和股東的期望，所以根據(jù)公司的業(yè)務模式和盈利模式的實現(xiàn)賦予了各業(yè)務條線不同的職能。
我們的客戶基于什么樣的環(huán)境賦予了什么樣的訴求？怎么結合公司的要求，需求部門能接受的方式去體現(xiàn)我們的專業(yè)，我想是個值得深思的話題。過分追求專業(yè)，也許就忽略了我們做績效的初衷。
事情總會有做完的一天，人，一輩子都得做！
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