在《創新者的解答》這本經典著作中，創新管理大師克里斯滕森給出一個看似矛盾，實則合理的結論：良好的管理導致了企業的衰敗，往日的成績成了創新的絆腳石。
從某種程度上說，創新的困難主要來自于“創造力與執行力”的矛盾...管理太“好”的企業執行力強，但“科學嚴格的流程規范”會扼殺對風險的偏好以及對創新的激情。企業發展到一定階段后，“執行效率”和“創新效果”不可或缺卻又相互沖突，而這種沖突又集中體現在“人的能力要求”上——因為從本質上講，“發散性的、突破性的創新”和“邏輯性的、規范化的執行”這兩種能力分別由人腦不同部分支持，絕大多數人難以在兩者上“全能”。
所以，必須對企業不同類型的人員提出不同的職責要求，以及相應的能力要求。不同層級人員在“創新與執行”上發揮不同作用，才有可能從“組織層面”實現兩者的兼顧。
具體來說，企業領導者、中高層管理者、基層管理者與員工的職責應有明確區分。
一、企業領導群體的職責是指明企業的競爭領域，并且塑造一個簡單、聚焦并且特點突出的文化氛圍，例如“陽光透明”，“用戶第一”；這個群體就像“制造方舟拯救族群”的超人，創造力與組織力不可或缺； 二、企業中高層管理者（通常是部門負責人）的核心要求是創新，是在各個業務領域（或內部服務領域）用創新的方法解決問題，用創新的方法抓住機遇實現彎道超車——他們應當關注的是“效果”，即策略方向以及創新的方法；對于這群人，企業應當盡量減少約束，用“一定的放縱”去激發他們的創造力與想象力；他們就像航母編隊中的艦船指揮官，必須基于企業文化標準和最“必不可少”的管理要求，根據市場狀況快速靈活地調整——這個群體是向“互聯網+”轉型的傳統企業中最關鍵的群體，也是目前最受約束的群體——那些焦灼于創新轉型的企業都應該捫心自問：我們的中高層足夠“放縱”嗎？ 三、企業中基層管理者和員工的核心能力要求是組織執行力，他們要制定并遵循相應的業務流程和必要的管理流程從而提高執行效率；他們可能承擔較多“微創新”的職責，但這種“微創新”也是建立在科學化、系統化的流程與方法之上的——他們是巨輪上的水手，專注于快速而準確的執行，從而將“創意”轉變為商機。
互聯網+時代的創新特點是“不斷嘗試，不斷甄別，不斷調整”。在這種模式下，在互聯網錯綜復雜，瞬息萬變的市場中，“創新”策略取決于少數精英（具有豐富行業經驗和直覺的精英），企業的成敗也取決于這樣的精英的創意是否能夠迅速落實。 針對公認“有創新精神”的奇虎360，業界有一種說法“360的創新，就是周鴻祎的個人創新”。此話雖以偏概全，但也揭示了360“創新基因”的一個特點：讓創新者更靈活，讓執行層更堅定。
作者：李彤
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