HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰略的貢獻，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業開始直接向人力資源管理要結果。太多的HR認為這種要求簡直不可理喻。基于人力資源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業的作用不是“固本強基”的嗎？其對于戰略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎？難道人力資源管理要重回“泰勒時代”？“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非份的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續選、用、育、留，高層們繼續喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。 互聯網經濟的環境下，企業內的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區”。某種程度上，我甚至認為人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。 在這樣的環境下，我提倡用人力資源效能儀表盤來監控人力資源管理的戰略貢獻。但有了儀表盤來做“監控”，我們也應該有其他工具來做“落地”。應該如何落地？仍然基于House模型來判斷，從產生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責定義來形成的，而支持系統好比對于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進行改造更加有效。而在傳統的理念中，HR們顯然更關注支持系統，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”！文章很長，建議精讀！ 一、第一把鑰匙——流程再造
流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評，認為這種分工將企業的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環節，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。 當前，HR介入流程再造也許出現了兩個契機。其一是業務部門需要HR來驅動流程。換句話說，“流程是跑道，激勵是燃料”，要讓流程運轉起來，在流程的每一個節點必須有激勵的注入。就分工和激勵來說，本來就是HR最擅長的，這足以贏得業務部門的信任。其二是需要HR來評估流程。流程是否得到改進還是應該以人力資源效能來定義，換句話說，好的流程應該將人的作用發揮到極致。業務部門雖然直接產生業務（績效）的數據流（展現效能的分子部分），但他們卻根本無法直接處理這些數據流，更無法將這些數據流與人力資源（展現效能的分母部分）產生聯系。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中由人驅動的部分，并形成人力資源效能指標。（HR年度大戲《用數據驅動HR效能提升》公開課，全國已開展7期，詳細為您闡述什么是人力資源效能儀表盤、數據化人力資源管理應該怎么做。詳情請點擊2015年不學這個，就OUT了?。?/span> 另外重要的一點是，為了實現以上兩點，業務部門也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。我輔導的一個運輸企業，其主要業務部門雄心勃勃獨立進行流程再造，但當他們啟動這項工程后卻發現，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數據進行績效考核。有的是因為他們處理數據成本很高，有的是因為數據的出口不在本部門。另外，他們發現自己的流程改動牽一發而動全身，缺乏提前規劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協作之下成功實施了流程再造。 二、第二把鑰匙——組織再造
組織再造是對企業的組織結構進行再造，一方面調整業務單元的工作任務，另一方面調整對其的業績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。
國內海爾的自主經營體（人單合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業，并在企業中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償（S），要么應該索賠（S），如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘（T），說清楚了問題再繼續運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現金流表、資產負債表和損益表的財務報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經營模式則是將企業的部門定義為獨立承擔經營任務的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創造的價值，而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。 從本質上說，組織再造的這種趨勢是走向一種“云組織”，即把市場機制中運用價格信號調配資源的模式引入了企業科層中。HR們應該清楚，運用傳統績效考核方法，在既定的組織結構下考核員工貢獻的模式只是南柯一夢，再精密的指標體系也無法達到市場中價格信號的激勵作用，如實呈現科層制中員工活動的紛繁復雜。相反，這種對于績效管理的執著只會不斷增加企業的考核成本，或者使企業用若干個管理措施去彌補一個考核工具上的先天不足（如平衡考核結果造成的不公平感）。當企業使用“海爾式”的價格信號或“稻盛和夫式”的擬價格信號時，員工的貢獻才能被精確顯化，激勵的作用才能無所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔更多的工作任務，因為這是在“經營自我”，而企業自然也愿意給予其更大、更柔性的任務空間（經營自主權）。如此一來，效能的提升就不言而喻了。 在組織再造中，HR要設計出內部價格計量系統，把傳統薪酬轉化為殘酷薪酬。殘酷薪酬中，既包括狹義的貨幣薪酬，也包括廣義的戰略薪酬。戰略薪酬中，很大的一部分就是部門或人在組織能力上的貢獻，就是使用人力資源效能來表征的?？梢哉f，戰略薪酬是將各個經營體統合到一起，以至于產生協同效應的抓手。所以，在組織轉型為“云組織”后，HR們最大的職能就是設計一個戰略薪酬的計量系統，用人力資源效能儀表盤來將人力資源相關的表外資產表內化。 三、第三把鑰匙——排班優化
排班優化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中（以時間為橫軸）的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來說，這種方式通過更加科學地調配員工的勞動負荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。 對于擁有大型生產系統的企業，排班優化的作用尤其明顯。這類企業的生產流程相對固定，通過排班優化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業在遇到生產負荷的問題時，首先想到的并不是排班優化。尤其我曾經調研過的一個企業，在產能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補充足夠的人員，造成了員工工作負荷過重，生產運行極度不穩定。于是，他們引入了員工援助計劃（EAP），一系列的心理輔導和周邊支持活動后，員工的心理負擔并未減輕。一位員工在我訪談時對我說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”人力資源部的管理創新也被認為是華而不實。在我的建議下，他們進行了排班優化。結果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認為自己的工作量減少了。 排班優化是基于一種運籌學中的線性規劃算法，本身就是要在一定的約束條件下計算出人員最少的配置方案。這些約束條件包括一定的勞動飽和度，這實際上就是設定的效能標準，換句話說，人力資源效能不能無限推高，要考慮員工的負荷。 四、第四把鑰匙——效能包干
無論是有沒有實現組織再造的企業，HR都會面臨一個問題——如何管控？通常情況是：一管就死，下屬部門埋怨HR們不給資源，是前線打仗的阻力；一放就亂，只要用人權放下去，編制暴漲、干部提拔不規范、人工成本失控……
HR們要想取得平衡必須要深入基層，區分哪些事情可以管，哪些事情不能管（其實還是在管）。但是，無論HR們如何努力，精力總是有限的，而面對眾多的業務部門，巨大的管理負擔都會壓得自己喘不過氣來。所以，HR們的年終總結中總會有一條——深入基層不夠。
其實，往深入基層的方向上思考出路本來就是錯誤的，HR們應該管控結果而不是過程。所以，如果目的是打造組織能力，提升人力資源效能，那為何不把人力資源效能指標包干到基層部門？這個做法簡單粗暴，但極其有用。 在我提供咨詢的某個企業里，我們制定了效能包干計劃，并由人力資源部與業務部門簽訂了協議。合同里規定：一旦人力資源效能達標，節余人工成本作為獎勵在下一個年度進行發放；一旦人力資源效能未能達標，則浪費人工成本額度將在下一個年度進行懲罰性扣減。某業務部門以身試法，虛估（也可能是過于樂觀）業務增長，大量擴招人員，以至于未能達到人力資源效能目標。第二年，人數已經漲上去了，但人工成本卻被扣下來，一上一下，部門人員只有整體降薪。該部門領導本以為，擴張勢力會更威風，卻不知道只是多了一些嘴（加上原來的老員工）來罵他“管理不善”。巨大的壓力下，該領導只能與人力資源部商量解決方案，借錢來發工資，這樣的“試錯”給集團內其他業務部門形成了示范效應，大家終于能夠貫徹效能包干的思路了。 五、第五把鑰匙——配置干預
HR為業務服務的一個典型場景就是明確人力資源配置，或是新業務開展時的設計，或是業務擴張時的增加。但是，HR們在這方面的特長更多是表現為一種“經驗”，而不是基于數據的分析。這樣一來，老板和直線經理們自然不會相信HR的“專業”。 老板們心里不舒服，老是覺得HR對于編制、人員和人工成本控制不力。直線經理心里也不舒服，老是覺得HR像是一毛不拔的周扒皮，不給彈藥，耽誤他們打仗。最后，人員編制的增加更多是在HR背負老板的壓力下，戰戰兢兢與直線經理“菜市場般”的砍瓜切菜中完成的。老板和HR要“控住人”，最好的辦法是裝“周扒皮”；直線經理要“要到人”，最好的辦法是裝“委屈的小媳婦”。大家比的不是專業性，而是談判能力，最后的結果是，所有人都不滿意，都覺得自己吃了虧。 有了人力資源效能分析的武器，HR可以在業務模塊的人力資源配置上給出更加精準的估算。只要建立人員與業務量增長之間的關系，也即是建立人力資源效能算法里分母與分子之間的關系，我們就能以效能為紅線來控制人員上漲。比如，我們會將人數的增長率拉到生產量的增長率下面，以便保證勞動生產率處于持續上升的狀態；再如，我們會將人工成本的增長率拉到營收的增長率下面，以便保證人工成本投產比處于持續上升的狀態。 事實上，當老板、直線經理和HR都具備了人力資源效能的溝通語言，人員增加根本就不是博弈出來的，人員增加的條件就是公理共識。HR們要做的，只是摸清楚人數和業務，人工成本和營收之間的增長關系，用數據分析給出人員配置的預估。這一過程中，HR掌握數據，他們是絕對的操盤者。 這類操作對于勞動密集型企業的HR來說非常重要，這些企業基本是依賴人力資源的數量增長來支撐企業的業務增長，HR如果能夠規劃處一種最優的人力資源配置方案，不僅會最大程度上節約人力成本，還能最大程度上節約人均成本。道理很簡單，當人員配置出現冗余時，所有人都會認為“其他人會干”，整個企業的效率（不僅是人力資源效能）就會出現失控。 人力資源管理影響效能的路徑已經再清晰不過，“房子的頂端（組織模式）”有大量調整的空間，相信有野心的HR們會伺機而動。但當前的另一個現象讓我擔憂。一部分HR開始將效能模糊化，衍生出了戰略效能、組織效能、領導效能等是是而非的概念，繼續執著于那些“花活”。不明白，HR們難道還想重回被老板“邊沿化”，只能對于自己的貢獻自說自話的“記分卡時代”？醒醒吧！ 作者：穆勝
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