在《E9人才管理標準解讀》系列文章的第^^^78^^^篇和第^^^1112^^^篇 中，我分別指出了企業在人才管理方面面臨的“三重困境”和導致人才管理困境背后的“邏輯鏈條”。現在，我想進一步指出：之所以“邏輯鏈條”會導致“三重困 境”，是因為其背后有著某種規律性的東西在發揮著支配作用；認識到這種規律，將有助于我們找到解決企業人才管理問題的“金鑰匙”。我相信，如果你有足夠的 耐心讀完本文，所謂的“金鑰匙”就會很快呈現在你的面前。
至此，我想提及我在2006年出版的著作《第^^^2324^^^次 營銷浪潮》。在該書中，我用了很大的幅度論述了一個我稱之為“雙重博弈”的概念；正是因為這個概念，才有了所謂“第四次營銷浪潮即 將到來”的推論。現在，我想重提這個概念，因為它也可以用來從哲學層面上解釋，普遍的企業為什么會陷入人才戰的“泥沼”而不能自拔，同時，還可以用來啟示 我們找到破解企業人才管理困境的“金鑰匙”。
一、商業領域普遍存在的“雙重博弈”思維和行為
在《第^^^3738^^^次營銷浪潮》這本書中，我曾這樣寫道：
“傳統的企業每天都在做著兩件事。一是，‘算計’著它的交易對象——千方百計地想從供應商那里獲得低價進貨，并同時在千方百計地以較高的利潤將產品賣給客戶；二是，‘算計’著它的競爭對手——千方百計地試圖打敗與它競爭的對手，或者防止自己被競爭對手所打敗。
“我將傳統企業與其交易對象之間相互‘算計’的現象叫做‘交易博弈’，而將傳統企業與其競爭者之間相互‘算計’的現象叫做‘競爭博弈’。它們是人類傳統商業的根深蒂固的思維和行為模式，也可稱之為傳統商業的‘基因’。
“交易博弈和競爭博弈是一種互為因果的關系：由于存在交易博弈，競爭博弈才呈 現出刀光劍影；由于存在競爭博弈，交易博弈的技法才不斷推陳出新；并且，來自競爭博弈的力量總是在不斷加劇交易博弈的強度，來自交易博弈的力量又總是在加 劇競爭博弈的強度，周而復始。由于這兩種博弈形影相隨、相互推動，我又將它們稱為‘雙重博弈’。”
現在，在進一步了解“雙重博弈”概念的過程中，我請你盡可能地把“交 易博弈”的雙方想象成企業與人才之間的關系，而把企業之間相互爭奪人才的關系看作是“競爭博弈”。隨后，我將運用這兩個概念，來分析和解釋企業在人才管理 過程中所面臨的具體困境，并啟示你從中找到解決問題的靈感。
◎ 商業領域的交易博弈
每一家企業都處在一定的供應鏈上的特定環節；也就是說，企業是依靠特定的供應鏈而得以生存和發展的。所謂“供應鏈”，是指若干賣方與買方構成的交易鏈條，例如，“服裝面料供應商→服裝制造商→服裝銷售商→服裝消費者”就構成了一個服裝行業的供應鏈。 在這個鏈條上，誰也離不開誰。然而，盡管供應鏈是任何一家企業賴以生存和發展的“生命鏈”，可是，迄今為止，絕大多數企業不但不對它抱以感激之情，反而在這個“生命鏈”上與它共生共榮的“伙伴們”進行著無限博弈。
例如，服裝面料供應商在銷售服裝面料給服裝制造商時，總是希望自己的利潤更高一些。為 了促使成交并從交易中獲得更多的利益，服裝面料供應商總會強調：它的原料來源如何可靠、技術和工藝如何先進、企業規模及聲譽如何好，以及已有哪些著名的品 牌客戶使用自己的產品，等等。在具體的交易過程中，它還會首先報出一個較高的價格，心里則留有一個底價，等待客戶還價。同時，服裝制造商在購買服裝面料 時，總是希望以更低的價格購得理想中的服裝面料。在這種心理下，他們總是貨比三家，盡量挑賣方產品的毛病，心里想“差不多可以成交了”，口頭上卻說“了解 一下行情再定”（目的是讓賣方進一步降低價格）…… 迄今為止，絕大多數的交易關系都是博弈關系。在交易博弈中，交易雙方各自考慮的是自身的利益最大化，這便出現了矛盾。矛盾的焦點就在于，交易雙方都在運用各種策略和技巧、追求盡可能少地付出和盡可能多地得到——“少付多得”。也正因如此，你會發現，商場上的每一次交易都散發著自私而又智慧的靈光。
在實際交易中，究竟是賣方“少付多得”的心愿能夠得到滿足，還是買方 “少付多得”的心愿能夠得以實現（在市場總供給與總需求基本持平的前提下），往往取決于雙方的交易策略與技巧。比如，當服裝銷售商擁有高超的銷售技巧，而 一位服裝消費者則缺乏購買服裝的經驗時，不用說，服裝銷售商會實現“少付多得”的心愿，而服裝消費者只會在交易中“吃虧”（多付少得）。 但是，交易技巧在交易博弈中的作用是有限的；從根本上決定交易天平是 向買方還是賣方傾斜的因素，是競爭博弈的強度。在沒有競爭博弈或競爭博弈強度較弱的情況下，買方哪怕是再精明，交易的天平也會向賣方傾斜。比如，在物資短 缺因而競爭不激烈的年代，服裝消費者要想購買到中意的服裝，就只能接受服裝銷售商開出的價格，而在這種情況下，服裝銷售商是不可能開出低價的。反過來說， 如果存在著激烈的競爭博弈，即便服裝消費者不懂得什么購買技巧，他們也能從交易中獲得較大的利益，因為存在激烈的競爭博弈時，服裝銷售商會擔心競爭對手把 顧客搶走；在這種心理作用下，它們會主動出讓利益以“取悅”服裝消費者。 在任何時候，競爭博弈越是激烈，交易博弈越是對買方有利。這就涉及到什么是競爭博弈的問題了。
◎ 商業領域的競爭博弈
競爭博弈是指，向同一地理市場上的相同人群提供可以相互替代的產品和服務的企業之間，各自為追求自身利益最大化而相互揣摸對方心理和行為、并依據對方心理和行為而采取行動的過程。 在市場經濟條件下，每一家企業都在與同行業的其他企業進行著競爭博 弈。不僅向同行業的企業之間存在著競爭博弈，而且有時候不同行業的企業之間也存在著競爭博弈。比如說，網絡媒體與傳統的大眾媒體之間、微波爐生產商與傳統 的電烤箱生產商之間、電影院與有線電視網之間就存在著不同程度的競爭博弈。不過，最好理解和最容易觀察到的競爭博弈，還是來自同行業企業之間。例如，十幾 年前，格力、海爾、美的這三家家用空調生產商，都在向中國市場的相似人群提供它們各自生產的空調產品。它們之間便是一種典型的競爭博弈關系。在最近幾年， 淘寶與京東之間、國美與蘇寧之間，騰訊與新浪之間、小米與錘子之間，以及其它所有同業新興組織之間，為爭奪同一顧客群體而經常展開“戰爭”并引起大量圍觀 的行為，也是因為競爭博弈關系在起作用。 競爭博弈不是孤立存在的。同業企業之間之所以存在著競爭博弈，不僅僅 因為多家競爭對手面向的是同一市場，更重要的是，參與競爭的企業都在不約而同地與買方進行博弈。由于存在著交易博弈，競爭博弈才有空間和必要。交易博弈的 強度越高，競爭博弈的強度也就越高；交易博弈的強度越低，競爭博弈的強度也就越低。假如，某一城市的全體居民同格力公司簽訂了這樣一份協議：未來十年他們 若是買空調，只會購買格力空調。那么，未來十年中，在這個城市，美的公司、海爾公司以及其他空調企業就根本沒法與格力公司進行博弈了，或者它們之間在這座 城市就不存在競爭博弈關系。當前，企業間競爭異常激烈，在根本上，是因為企業都在絞盡腦汁地與消費者進行著交易博弈。 ◎ 帶來的一種“有趣”現象
隨著研究的不斷深入，我發現了一種“有趣”的現象：參與交易博弈的企業，無不希望在交易中獲得更多的利益；但由于同時存在競爭博弈，企業在與客戶之間的交易博弈中，總是不得不更多地出讓自己的利益。
比如，格力在將空調銷售給消費者時，雖然在心理上希望以盡可能高的利 潤銷售，但由于美的等空調也在以同一消費群體為目標市場，格力便不敢高價銷售空調。不但如此，如果美的等空調企業營銷策略攻勢強勁，致使格力的銷售已經或 可能出現萎縮，則格力還可能會主動大幅度地降低其銷售價格。因為格力知道，如果它的產品定價過高，消費者就可能放棄購買格力空調的打算、轉而購買美的或其 他空調。如果格力采取大幅度的削價措施，其想法無非是希望保住它的市場份額或占有更大的市場份額。 一方面想在交易中獲得更大的利益，另一方面卻又迫于競爭的壓力，不得不部分地放棄在交易中的利益要求，這是一種商業的無奈，也是傳統商業存在內在邏輯矛盾的表征。 我的進一步研究發現，企業總是在以“取悅”買方的方式來參與競爭博 弈。“取悅”買方的基本方式有兩種：一是在價格不變的條件下，提供優于競爭對手的產品和服務；二是在產品和服務價值不變的條件下，使自身的產品和服務的價 格低于競爭對手。但請注意，無論是強調品質更高，還是強調價格更低，都是為了“取悅”于買方。
二、企業在使用人才過程中的“雙重博弈”心理和行為
現在，我們可以這樣來假設：現實中，企業與人才之間的關系，就類似于上文所述的交易博弈關系；現實中，相互爭奪人才的企業之間的關系，就類似于上文所述的競爭博弈關系。問題是，這一假設是否成立呢？接下來我通過一個模擬的案例來啟示大家做出相關思考。
有一家名叫阿華騰的公司，它跟所有的其他企業一樣，為保證自身有良好的發展，一直在渴望獲得和保留一大批高效能的人才。然而，在與其他企業相互爭奪人才的過程中，以及在使用和保留人才的過程中，它跟大多數企業一樣面臨了“雙重博弈”的困境。
◎ 企業之間人才競爭博弈的困境
阿華騰公司近年來在人才管理領域所面臨的核心問題之一就是：應該提供什么樣的待遇條件，才能保證本公司能夠吸引到更多更好的人才，并保證自己的人才不被外部競爭對手所誘惑？
為此，近幾年來，阿華騰公司每年都在抬高吸引和保留人才的條件。這些條件包括：
——承諾和給予更高的薪酬與福利條件；
——盡其所能地幫助員工發展他們的職業（包括提供良好的職業培訓、進行職業規劃以及幫助解決職業發展過程中的心理和家庭問題等）； ——努力使人才感知到本公司更有發展前景、更具朝氣和更有人情味；
——其他所有直接和間接的努力……
毫無疑問，阿華騰公司的上述努力，使得它在使用人才方面的成本日益提高。
如果因為提高了使用人才的成本，而能夠獲得大量高效的人才，并可以阻 止那些有潛在跳槽風險的人才背離，倒也讓阿華騰公司的高管有些許安慰。問題在于，它付出了如此重大的代價，卻并沒有招聘到足夠數量的令它滿意的人才；不僅 如此，自身已有的人才卻還在不時地流失；同時，公司內一些暫時沒有跳槽的人才，其工作意愿也并沒有因為公司付出了高昂的用人成本而有所改觀。
我們非常清楚地知道，阿華騰公司近年來之所以不斷付出更高的用人成本，卻不能獲得理想的人才和不能保留住已有的人才，主要原因是，與它形成人才競爭關系的企業也提高了其用人的成本——競爭對手的相似行為，使得阿華騰公司增加用人成本的努力趨于無效。
在這種情況下，阿華騰公司已經陷入了三難境地：一是，阿華騰公司的資 源是有限的，已經沒有能力（僅指按照一般的管理思維）向人才提供更加優厚的待遇條件；二是，阿華騰公司能夠向人才們提供的條件，其競爭對手也可能提供，如 果它們向人才提供的新的條件跟阿華騰公司相似或者更為優越，阿華騰公司所有增加的用人成本都將可能付諸東流；三是，如果阿華騰公司因為各種可能的原因，不 再向人才提供較以往更優的待遇條件（而其競爭對手則愿意提供），那么阿華騰公司（在現有的思維格局下）幾乎無法吸引高效能的人才，也無法阻止本企業已有人 才的流失。
以上，就是阿華騰公司面臨的人才管理中的“競爭博弈”困境，也是現實中大多數公司面臨的人才管理困境之一。在此，我還要特別指出的是，中 小民企在與財大氣粗的大公司競爭人才的過程中，其所能開出的條件無論如何都不太可能超越大公司；這意味著，中小企業在人才的競爭博弈中必然在下風。除非中 小企業愿意改變管理思維和人才戰略（采取與大企業不一樣的思維和戰略去吸引與保留人才），否則，中小企業在競爭博弈中必然傷痕累累，而且極有可能一無所 獲。 ◎ 企業與人才之間交易博弈的困境
無論在情感上還是在面子上，阿華騰公司的決策者們和人才們可能都很難接受這樣的觀點：企業與人才之間一直存在著“交易博弈”。然而，這卻是客觀存在的事實。
從阿華騰公司方面來說，它在招聘和使用人才的過程中，總是在不得已的 情況下，才向人才開出更好的待遇條件；因為它知道，如果不給予人才更好的待遇條件，外部的人才便不會被吸引進來，內部已有的人才也很有可能會跳槽。但是， 即便如此，阿華騰公司也不會顯得特別慷慨地、一次性的向人才給出最佳的（好得不能再好）的待遇條件，因為那意味著，公司的用人成本會大大超過其競爭對手， 不僅會因此而損失金錢，而且還可能使自身的產品和服務在市場上喪失成本競爭力。 阿華騰公司通常的做法是，給人才提供與行業平均水平一致或略高的薪酬 待遇。與此同時，阿華騰公司會在給予人才待遇條件的內容和形式上絞盡腦汁，比如讓工資與績效掛鉤、延遲支付獎金、支付公司的股票而不是現金等，還可以通過 提高人才對工作環境和發展前景的滿意度，來緩解純粹給員工增加薪酬所導致的種種壓力。只有等到競爭對手向人才開出更好的綜合待遇條件，并且因此威脅到公司 的人才招聘和保留時，阿華騰公司才會“擠牙膏”工地再次“適度”地提高給予人才的待遇。 此外，每當增加人才的待遇條件，阿華騰公司總是希望或總是會千方百計 地讓員工的工作績效也同步增長，即便有時并不增加人才的待遇條件，它也總是希望并且在想方設法提高人才的勞動生產率，因為這對阿華騰公司更為有利。所有這 些，都可視作阿華騰公司在吸引和使用人才時，存在著與人才進行交易博弈的思維和行為。 再來看看人才們是如何“對付”阿華騰公司的。當阿華騰公司在招聘時開 出的條件（包括提供的公司信息）對他們不具有吸引力時，他們根本就不會前來應聘，這給予了阿華騰公司以強大的壓力，并迫使它不得不改變其用人政策。因為， 在沒有人前來應聘、而自己又急需用人的情況下，阿華騰公司只能有兩種選擇：要么提高人才的待遇條件，要么降低對人才的要求，否則，它將招聘不到人才。 與此同時，阿華騰公司現有的人才中，必然會有人在對公司給予自己的待 遇不滿，他們會選擇辭職或消極怠工的方式與公司“對抗”，這也給了阿華騰公司以足夠的壓力；如果它不改善給予人才的待遇條件，它的人才就會更多地流失，它 的生產效率和競爭能力就會降低。在這種壓力下，阿華騰公司不得不參照其他公司的標準，一再做出妥協，從而暫時緩解因待遇問題導致的人才管理困境。但這種努 力的效果只是短暫的：當人才們發現外部企業給予的條件更優越時，他們可能會再一次地通過各種方式向阿華騰公司管理層“施壓”，從而迫使它公司出更大的讓 步。即便外部公司提供的條件并不優于阿華騰公司給予人才的待遇條件，出于自身利益的考慮，阿華騰公司的一部分人才也總是希望從公司那里得到更多。所有這 些，都可視為人才們存在與公司進行交易博弈的思維和行為。 當然，在此我們更為關注的是阿華騰公司的思維和行為。也許，阿華騰公司的決策層并不小氣，他們愿意為人才們開出任何可以被接受的條件，比如，為加盟的中層管理者開出^^^261 262^^^萬元的年薪，給予加盟的高層管理者^^^265266^^^萬 元的年薪。但是，請注意，關鍵不在于阿華公司騰可以開出什么樣的待遇條件，而在于它“可以接受”的前提條件是什么？阿華騰公司的決策層擔心的不是開出的待 遇條件的高低，而是開出了較高的待遇條件之后，人才們能否為阿華騰公司賺回來。如果阿華騰公司能夠確定某位人才可以為公司一年賺取^^^269270^^^萬元的純利，它一般會愿意拿出其中可觀數額回報給這位人才。問題是，阿華騰公司不能確定其正在使用和即將使用的人才，究竟能夠為自己賺多少錢，所以，它不敢貿然開出過高的條件。請注意，這幾乎也是所有的公司在人才管理中面臨的一個很難突出重圍的困境。
◎ 更大的人才管理困境
在存在上述雙重博弈導致人才管理困境、并且無論怎樣努力也無法有所突破的情況下，阿華騰公司不無天真地希望找到一種方法：既可以不向人才開出企業難于接受的待遇條件，又能有大量的人才加盟或內部的人才不至于被競爭對手所搶去，同時還能保證人才產出超越期望的業績。
阿華騰公司為此嘗試了各種人才管理方法，比如采取低工資、高提成的人 資政策，采取情感投資的策略，采取與人才簽訂“保密協議”的策略，采取價值觀宣導的方式，采取為員工規劃職業的方式，等等。然而，正如阿華騰公司的決策者 所擔心的那樣，當其競爭者采取更具誘惑力的類似策略時，阿華騰公司的所有努力都是收效甚微的。 問題還不止于此。我現在要告訴阿華騰公司的是，如果它不能徹底地轉變現行的人才管理思維和行為，它正在進行的雙重博弈的強度還將大幅度增加，弄不好它還將陷入更深的雙重博弈的陷阱之中。
作者：張詩信
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