德勤會計師事務所的一項研究顯示，領導力發展已經成為企業最關注的人才管理策略和行動。然而，只有4.3%的高管認為企業領導力發展較為有效。領導力發展投入雖大，效果卻不盡如人意。究其原因，一是對環境變化的忽視，人們容易將過去的成功經驗照搬到新的領導情境下；二是沒有將領導力項目與實際工作相結合；三是低估了需要調整的行為背后的潛在觀念、信念的影響。 結合實踐經驗，“五化”原則能夠提升領導力發展項目的有效性（見圖表1）。 在決定實施領導力發展項目前，要深入思考以下問題：企業的行業地位及發展階段、戰略調整的方向和原因、戰略調整所需的領導力的定義及作用、領導力發展的具體目標和實現途徑。領導力發展項目的設計、執行、評估等一切要以幫助戰略落地與完成為導向。 從項目的內容上看，領導力發展項目要服務于戰略的需要，才能順利落地，并產生預計的效益。例如，一汽大眾為培養一流中層管理人員，除了進行營銷變革和組織結構優化外，還實施了專門針對中層管理人員的“一汽大眾領導力發展項目”。正因這一舉措，該年度的年銷量遠超往年。 從項目的實施上看，項目的設計、執行、評估等應圍繞完成戰略而進行。在執行過程中，公司的高層要積極支持并參與到項目中，既需要對項目的方向進行把控，又要貢獻自己的領導智慧，提升參與人員的投入度。 以行為化目標為前提
有了戰略的指導和高層的參與，下一步就是明確領導力發展項目的具體目標。但執行過領導力提升項目的HR都會有這樣的困擾：領導力發展目標雖容易確定，可以聚焦于提升培養對象的崗位勝任力，但是落實到操作方面卻是個難題，也不容易評估。 最核心的關鍵點是產出高績效的勝任力行為，它將直接關系到最終的績效結果，并且可操作，能直接指導實踐，便于衡量。在實際操作中，需要先將勝任力的行為指標進行等級劃分，這樣不僅有利于評價和量化勝任力，對培養對象勝任力的發展更具導向性（見圖表2）。
以個性化學習為核心
在目標確定之后，如何進行培養是核心問題。企業會使用傳統培訓的做法，即讓培養對象通過集體的學習來提升領導力。但這種方法缺乏針對性，反而大大降低了項目的有效性。 基于崗位和個人的差異，選擇個性化學習是提升領導力的最佳方式，它關注的是組織需要特定崗位上的人做些什么。相同崗位上的人，其技能、優勢和經驗是不同的，因此，要對培養對象進行崗位勝任力360度評估，識別其技能差距和優勢，采用不同的路徑，最后達到需要填補的技能空白及熟練水平的目標。個性化學習可以采用個性化IDP、導師一對一輔導、主題成長小組、個人的反思總結等方法（見副欄）。 以生態化成長為保障
在項目與實際工作任務脫離的情況下，培養對象極難以積極的熱情和充足的動力參與項目，因此，這類項目難以推進，并且容易流于形式。
因此，需要把領導力發展和現實中的工作任務（對業務有影響且促進學習）聯結起來，創造機會讓該類工作任務直接成為IDP的內容。這一舉措既提升了領導力，又幫助員工更好地完成了績效（見圖表3）。 以內生化覺悟為關鍵
自我認知是領導力發展的第一步，也是一個持續的過程，貫穿于整個領導力發展項目過程之中. 自我認知聚焦于心智模式的認知，是洞察自我覺悟的過程，也是個人內在價值觀的體現，更是行為改變的前提。如果培養對象能夠在項目的過程中，真實、坦誠地看待自己優點和不足，承認自己的現實情況，并且相信自己的潛力，為自己設立一個成功愿景，他們就能夠從心靈深處獲得更大的支持感和足夠的安全感，獲得成長的動力。當有了足夠的洞察、接納和愿景之后，培養對象就能夠將所學內容進行認同、內化，改變內在的價值觀念，促成行為的變化，最終使領導力發展深深扎根。
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