2015人本論壇微信群6月23日
案例討論
今晚話題：江蘇先聲集團并購后如何通過人力資源方案重塑企業文化 主持人：賈永新
分享嘉賓：郝偉（原先聲HRM 現博大制藥HRM ）
形式：案例分享＋互動討論
案例背景：
江蘇先聲是在美國上市的第一家中國化藥民營企業，在國內以質量管理的嚴格和商業鐵軍在流通環節的超控能力而知名于醫藥行業。2007年在腦卒中用藥市場，在全國僅有兩家易達拉奉品種的情況下，出于保護產品價格的考慮，并購了東北的另外一家企業的51%的股份。經過三年的經營發現，不絕對控股，不利于企業的日常管理。于是在2010年，全資并購。并購后，為集團全面管控的目的，對于原來部門經理級人員全部降級為經理助理，對于工程、質量、人力、財務、采購關鍵部門全部采用集團外派。于是就出現了一堆的問題：1、原管理層對于新管層的抵觸，不配合管理，對抗新管理層的做法；2、鼓動基層員工與管理層對抗，甚至與外派部門經理打架；3、制造借口，抵抗新公司領導權威，在常務副總辦公室，原老板司機動手打車間主任；4、基層員工不配合管理改革，出現員工用剪刀割脈自殘的行為。5、管理層信心動搖，紅旗還能打多久。 補充背景：并購企業原老板把自己認為優秀的人才都帶走創立了另外的一個企業。然后把自己各種刺頭的親戚都留下了，就是敢主動對外派的部門經理動手的一幫人，剛并購時，企業辦公樓里的大部分人只上半天班，中午就三五成群喝酒去了。
最后結果：2億買的，3年后4億賣了。
問題探討：
1、首先先請大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問題和困難，針對這些的問題，有啥具體解決的措施。 2、站住人力資源的立場上，如何徹底扭轉企業風氣被動的局面，重塑企業文化。 ※1、首先先請大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問題和困難，針對這些的問題，有啥具體解決的措施。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）：如此背景下出現了：hr威信問題；公司正向信息傳遞渠道的問題；公司正能量缺失的等問題。針對這些問題，采取了以下幾方面的措施： （1）對于不良分子和對于企業有破壞行為的人堅決開除。公司有一個電工班組，3個人集體要求加薪，不加薪不干活。公司堅決給予辭退。破除了工人的山頭主義和自我為中心的想法。同時也威懾了其他人：任何個人和團隊想要以鬧事作為達到個人目的的形式，都是不可以的。 （2）走訪困難家庭員工，建立hr正向口碑。利用節日走訪困難員工，送去企業的關懷；在員工直系親屬去世的時候，代表公司送去慰問。
（3）拉近與民意領袖的距離，建立正向信息傳播渠道。個別老員工因為家庭關系、個人社會背景、過去在企業的從業經歷等因素在員工中有較高威望；同時在企業的變革中也沒有特別的負面行為和聲音。對于這樣的員工采用私人感情交流、公司協助解決特殊困難、給予一點特別利益的方式拉攏和爭取過來。這樣建立正向的信息渠道。在出現特殊問題的時候也能夠起到溝通渠道的作用。比如一個借口公司沒有即使繳納醫療保險費用，而出現癌癥的員工。其家屬以各種的理由向公司鬧事要錢。處理的后期突然死亡。家屬聲稱要帶著尸體到單位鬧事。最后通過建立的中間渠道，以一個較小的額度把事情順利解決。
（4）解決員工所普遍關心遺留了5年的社保問題。這個問題使得退休員工手續辦理不了，拿不到退休金。這5年中入職的員工，參保手續也辦理不了。人力資源通過對于政策的掌握和當地政府關系的公關，使得此問題得到圓滿解決，給員工借了后顧之憂。 在上述措施的基礎上，企業基本進入了一個該有的軌道。
賈永新（HR會議網-總經理）:代表大家問到這企業按說已經步上軌道了，為何最后又要出售呢？是價格保護價值已經達到了嗎？
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）:先聲從美國退市，需要大筆資金。 賈永新（HR會議網-總經理）:母公司戰略上也存在不小的問題，例如分兩次并購，對被收購企業管理粗暴。沒能提前預估問題，降低風險，提高了管理成本。其實58收英才后的案例就值得借鑒，因為亂攤子至少沒經58自己的手，最后還做了好人，與一部分員工簽了約。 史繼成（繼才人力集團-總經理）:讓原來的人事高管重回崗位，技術核心重回崗位，將過激行為員工和老板司機開除。重塑人事威信，要讓人事管理人員位置穩定，才能重塑企業?，F在是立即整頓企業的時候，不管是出售還是轉賣，人事和核心技術才能讓企業不散，企業一散，你想干什么都沒有用。企業不管你要干什么，一定需要將人事部門穩定，與她們協商一致，讓人事來通過合法和合理手段達到企業想要的目的，忽略了這個就要出問題。 ※2、站住人力資源的立場上，如何徹底扭轉企業風氣被動的局面，重塑企業文化。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）：為徹底扭轉此風氣：公司專門舉辦文化月活動，讓企業文化的宣傳以具體的活動形式為載體。 （1） 確定以子公司總經理為組長的項目組長；以提升推動力。
（2） 樹立企業英雄，內部征文。
（3） 演講比賽，借員工的口講管理層要講的話。
正常一個企業不會搞一個企業文化月出來。用一個月的時間就搞企業文化，這個時間成本是不小的。個人認為該部分對于企業并購、企業文化宣傳都有借鑒意義。 活動方案：
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）：現在的管理情況能夠給大家描述的一個標準就是：普華永道已經做過幾輪的審計都沒有問題。 賈永新（HR會議網-總經理）:其實提前悄悄安排人進入企業摸清況
再做決策也很有必要。就像是企業用人需要背調一樣。一刀切的把原單位的經理降職等不夠明智。因為并購價值并非團隊或技術，而是實現價格壟斷。兩家可以生產某類藥品的其中一家并購了另外一家，動機就是保護價格。先聲集團高層還是很厲害的，資本運作方面很有一套。其實還是與公司文化背景老板的意志有關。 薛繼東（山西財經大學-副教授）：如果用心專心耐心，HRM還是大有可為的。郝老師給了我們莫大的鼓舞和信心，也給了我們實踐真知和巧智！其實即使不存在并購危機，您的這些做法也值得企業HRM借鑒，防患于未然。
任寶石（盛德廊雪-人力運營負責人）：核心在于震懾和打入內部，仁者無敵。同時既然是文化差異，思想不一樣，為什么不聚焦中層思想的統一和融入？反而要統一降級，既土豪，又變寶為廢。 張克云（掌視億通-HRM）:我覺得我們當初的并購，就是將各種可能出現的不良因素都考慮到了，所以順利過渡。
肖承建（廣廈控股-人力資源總經理）:要看企業當初的處境，或短期內希望要解決企業哪方面的問題。就是當這種現像在的時候，你當時的解決辦法是怎么操作的？因為我也遇到過類似的問題，覺得這處理此類事件手法還有不當之處。所以想請教下，看看你們是怎么處理這類事件的。還有一個問題就是，當你們收購到位時，就把相關人員給降級處理了，我想問的就是，當這些人被降級時，他們的行為表現及心理想法是怎么樣的？總認為其員工素質相對會理解公司的某些做法。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）:說實話，我們先是忍過，有些人看新任經理的笑話，出難題，最后找機會把有這種膽量的人開除。所以這個時候新任經理的個人能力要夠強。 高軍會（皇冠膠粘-人力行政部部長）：我認為并購和其實和空降的做法應大同小異：先融入，即先不要大動手，了解問題和癥狀所在。其次是改變，即去偽存真，再各個擊破。最后是大張旗鼓快改革步伐。 郭?。s程集團-人力資源處長）:我認為任何企業都有讓員工不滿意的地方，了解了，滿足員工多年的期望值，可以籠絡大部分人；找出意見領袖或隱性領導，讓其歸順新公司，具體做法看其需求；對其惡意搗亂者殺一儆百。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經理）:最后補充一點，企業文化這個武器還是挺萬能的。 賈永新-HR會議網（管理組）:這個武器不會是萬能的，但沒有是萬萬不能的。就如同諾基亞很有文化的企業，但最終的宿命令人嘆息。希望今天的探討能對大家有借鑒意義。
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