2015人本論壇微信群6月23日
案例討論
今晚話題：江蘇先聲集團(tuán)并購后如何通過人力資源方案重塑企業(yè)文化 主持人：賈永新
分享嘉賓：郝偉（原先聲HRM 現(xiàn)博大制藥HRM ）
形式：案例分享＋互動討論
案例背景：
江蘇先聲是在美國上市的第一家中國化藥民營企業(yè)，在國內(nèi)以質(zhì)量管理的嚴(yán)格和商業(yè)鐵軍在流通環(huán)節(jié)的超控能力而知名于醫(yī)藥行業(yè)。2007年在腦卒中用藥市場，在全國僅有兩家易達(dá)拉奉品種的情況下，出于保護(hù)產(chǎn)品價格的考慮，并購了東北的另外一家企業(yè)的51%的股份。經(jīng)過三年的經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，不絕對控股，不利于企業(yè)的日常管理。于是在2010年，全資并購。并購后，為集團(tuán)全面管控的目的，對于原來部門經(jīng)理級人員全部降級為經(jīng)理助理，對于工程、質(zhì)量、人力、財務(wù)、采購關(guān)鍵部門全部采用集團(tuán)外派。于是就出現(xiàn)了一堆的問題：1、原管理層對于新管層的抵觸，不配合管理，對抗新管理層的做法；2、鼓動基層員工與管理層對抗，甚至與外派部門經(jīng)理打架；3、制造借口，抵抗新公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，在常務(wù)副總辦公室，原老板司機(jī)動手打車間主任；4、基層員工不配合管理改革，出現(xiàn)員工用剪刀割脈自殘的行為。5、管理層信心動搖，紅旗還能打多久。 補(bǔ)充背景：并購企業(yè)原老板把自己認(rèn)為優(yōu)秀的人才都帶走創(chuàng)立了另外的一個企業(yè)。然后把自己各種刺頭的親戚都留下了，就是敢主動對外派的部門經(jīng)理動手的一幫人，剛并購時，企業(yè)辦公樓里的大部分人只上半天班，中午就三五成群喝酒去了。
最后結(jié)果：2億買的，3年后4億賣了。
問題探討：
1、首先先請大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問題和困難，針對這些的問題，有啥具體解決的措施。 2、站住人力資源的立場上，如何徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)氣被動的局面，重塑企業(yè)文化。 ※1、首先先請大家分析這樣的情況下，人力資源面臨那些問題和困難，針對這些的問題，有啥具體解決的措施。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：如此背景下出現(xiàn)了：hr威信問題；公司正向信息傳遞渠道的問題；公司正能量缺失的等問題。針對這些問題，采取了以下幾方面的措施： （1）對于不良分子和對于企業(yè)有破壞行為的人堅決開除。公司有一個電工班組，3個人集體要求加薪，不加薪不干活。公司堅決給予辭退。破除了工人的山頭主義和自我為中心的想法。同時也威懾了其他人：任何個人和團(tuán)隊想要以鬧事作為達(dá)到個人目的的形式，都是不可以的。 （2）走訪困難家庭員工，建立hr正向口碑。利用節(jié)日走訪困難員工，送去企業(yè)的關(guān)懷；在員工直系親屬去世的時候，代表公司送去慰問。
（3）拉近與民意領(lǐng)袖的距離，建立正向信息傳播渠道。個別老員工因為家庭關(guān)系、個人社會背景、過去在企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷等因素在員工中有較高威望；同時在企業(yè)的變革中也沒有特別的負(fù)面行為和聲音。對于這樣的員工采用私人感情交流、公司協(xié)助解決特殊困難、給予一點特別利益的方式拉攏和爭取過來。這樣建立正向的信息渠道。在出現(xiàn)特殊問題的時候也能夠起到溝通渠道的作用。比如一個借口公司沒有即使繳納醫(yī)療保險費用，而出現(xiàn)癌癥的員工。其家屬以各種的理由向公司鬧事要錢。處理的后期突然死亡。家屬聲稱要帶著尸體到單位鬧事。最后通過建立的中間渠道，以一個較小的額度把事情順利解決。
（4）解決員工所普遍關(guān)心遺留了5年的社保問題。這個問題使得退休員工手續(xù)辦理不了，拿不到退休金。這5年中入職的員工，參保手續(xù)也辦理不了。人力資源通過對于政策的掌握和當(dāng)?shù)卣P(guān)系的公關(guān)，使得此問題得到圓滿解決，給員工借了后顧之憂。 在上述措施的基礎(chǔ)上，企業(yè)基本進(jìn)入了一個該有的軌道。
賈永新（HR會議網(wǎng)-總經(jīng)理）:代表大家問到這企業(yè)按說已經(jīng)步上軌道了，為何最后又要出售呢？是價格保護(hù)價值已經(jīng)達(dá)到了嗎？
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:先聲從美國退市，需要大筆資金。 賈永新（HR會議網(wǎng)-總經(jīng)理）:母公司戰(zhàn)略上也存在不小的問題，例如分兩次并購，對被收購企業(yè)管理粗暴。沒能提前預(yù)估問題，降低風(fēng)險，提高了管理成本。其實58收英才后的案例就值得借鑒，因為亂攤子至少沒經(jīng)58自己的手，最后還做了好人，與一部分員工簽了約。 史繼成（繼才人力集團(tuán)-總經(jīng)理）:讓原來的人事高管重回崗位，技術(shù)核心重回崗位，將過激行為員工和老板司機(jī)開除。重塑人事威信，要讓人事管理人員位置穩(wěn)定，才能重塑企業(yè)。現(xiàn)在是立即整頓企業(yè)的時候，不管是出售還是轉(zhuǎn)賣，人事和核心技術(shù)才能讓企業(yè)不散，企業(yè)一散，你想干什么都沒有用。企業(yè)不管你要干什么，一定需要將人事部門穩(wěn)定，與她們協(xié)商一致，讓人事來通過合法和合理手段達(dá)到企業(yè)想要的目的，忽略了這個就要出問題。 ※2、站住人力資源的立場上，如何徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)氣被動的局面，重塑企業(yè)文化。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：為徹底扭轉(zhuǎn)此風(fēng)氣：公司專門舉辦文化月活動，讓企業(yè)文化的宣傳以具體的活動形式為載體。 （1） 確定以子公司總經(jīng)理為組長的項目組長；以提升推動力。
（2） 樹立企業(yè)英雄，內(nèi)部征文。
（3） 演講比賽，借員工的口講管理層要講的話。
正常一個企業(yè)不會搞一個企業(yè)文化月出來。用一個月的時間就搞企業(yè)文化，這個時間成本是不小的。個人認(rèn)為該部分對于企業(yè)并購、企業(yè)文化宣傳都有借鑒意義。 活動方案：
郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）：現(xiàn)在的管理情況能夠給大家描述的一個標(biāo)準(zhǔn)就是：普華永道已經(jīng)做過幾輪的審計都沒有問題。 賈永新（HR會議網(wǎng)-總經(jīng)理）:其實提前悄悄安排人進(jìn)入企業(yè)摸清況
再做決策也很有必要。就像是企業(yè)用人需要背調(diào)一樣。一刀切的把原單位的經(jīng)理降職等不夠明智。因為并購價值并非團(tuán)隊或技術(shù)，而是實現(xiàn)價格壟斷。兩家可以生產(chǎn)某類藥品的其中一家并購了另外一家，動機(jī)就是保護(hù)價格。先聲集團(tuán)高層還是很厲害的，資本運作方面很有一套。其實還是與公司文化背景老板的意志有關(guān)。 薛繼東（山西財經(jīng)大學(xué)-副教授）：如果用心專心耐心，HRM還是大有可為的。郝老師給了我們莫大的鼓舞和信心，也給了我們實踐真知和巧智！其實即使不存在并購危機(jī)，您的這些做法也值得企業(yè)HRM借鑒，防患于未然。
任寶石（盛德廊雪-人力運營負(fù)責(zé)人）：核心在于震懾和打入內(nèi)部，仁者無敵。同時既然是文化差異，思想不一樣，為什么不聚焦中層思想的統(tǒng)一和融入？反而要統(tǒng)一降級，既土豪，又變寶為廢。 張克云（掌視億通-HRM）:我覺得我們當(dāng)初的并購，就是將各種可能出現(xiàn)的不良因素都考慮到了，所以順利過渡。
肖承建（廣廈控股-人力資源總經(jīng)理）:要看企業(yè)當(dāng)初的處境，或短期內(nèi)希望要解決企業(yè)哪方面的問題。就是當(dāng)這種現(xiàn)像在的時候，你當(dāng)時的解決辦法是怎么操作的？因為我也遇到過類似的問題，覺得這處理此類事件手法還有不當(dāng)之處。所以想請教下，看看你們是怎么處理這類事件的。還有一個問題就是，當(dāng)你們收購到位時，就把相關(guān)人員給降級處理了，我想問的就是，當(dāng)這些人被降級時，他們的行為表現(xiàn)及心理想法是怎么樣的？總認(rèn)為其員工素質(zhì)相對會理解公司的某些做法。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:說實話，我們先是忍過，有些人看新任經(jīng)理的笑話，出難題，最后找機(jī)會把有這種膽量的人開除。所以這個時候新任經(jīng)理的個人能力要夠強(qiáng)。 高軍會（皇冠膠粘-人力行政部部長）：我認(rèn)為并購和其實和空降的做法應(yīng)大同小異：先融入，即先不要大動手，了解問題和癥狀所在。其次是改變，即去偽存真，再各個擊破。最后是大張旗鼓快改革步伐。 郭健（榮程集團(tuán)-人力資源處長）:我認(rèn)為任何企業(yè)都有讓員工不滿意的地方，了解了，滿足員工多年的期望值，可以籠絡(luò)大部分人；找出意見領(lǐng)袖或隱性領(lǐng)導(dǎo)，讓其歸順新公司，具體做法看其需求；對其惡意搗亂者殺一儆百。 郝偉（吉林博大制藥-人力資源經(jīng)理）:最后補(bǔ)充一點，企業(yè)文化這個武器還是挺萬能的。 賈永新-HR會議網(wǎng)（管理組）:這個武器不會是萬能的，但沒有是萬萬不能的。就如同諾基亞很有文化的企業(yè)，但最終的宿命令人嘆息。希望今天的探討能對大家有借鑒意義。
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