某跨國并購企業的
人力資源管理討論
主持人：賈永新
案例背景：
A公司前身是一家臺資企業，后來被加拿大一家公司收購。現任廠長為以前臺資公司里的老員工，管理方式粗暴。但是合資后，隨著國際業務往來的擴大，現任廠長明顯感覺不能夠勝任。后來公司從歐美企業引進了一位廠長，但是木有做多久就被前任廠長趕走了。原因是前任廠長從公司操作員做起，一直做了18年到廠長的位置。由于前任廠長的臺式管理，公司各部門職能經理紛紛辭職。做為公司的人事經理您有什么好的辦法來挽留各職能部門經理?有什么好的辦法來提高公司的凝聚力?
問題探討：
1、首先，請各位說說看如果您是這家公司的人力資源經理，會如何操作，挽留住經理人團隊呢？ 2、有什么好的辦法來提高公司的凝聚力?
王振（京學教育科技-總經理）：直接架空，不是最佳辦法。
1.調查原因，包括新廠長走的原因，職業經理要走的真實原因等！ 2.完善流程和制度。包括廠長的聘用和解聘流程等（個人感覺廠長去留應該由董事會決定吧）
3.降低損失，維護隊伍穩定！盡可能站在公司角度，站在自己職位的角度去降低損失，維護公司利益！如果真的是老廠長的個人問題，包括管理風格和管理能力跟不上等。那就可以直接聯合中層，上訴董事會，直接罷免掉，形式可以溫柔點，比如 你上面提到的！ 郭大為（郎新-營銷管理）：新舊之爭。
誰來，都會有新舊之爭的，老的跟不上管理，不代表全部換新的就能解決。新來的能不能落地也是另外的問題。也要看站在HR的角度，還是更高層的角度，應該做什么，怎么做。在工廠里這么久，從底層爬上來，肯定有優勢，也有定式，肯定不想別人干涉他的想法，不和是必然，除非下屬沒有想法。
楊妤涵（華贏-HR）：了解實際背景。
個人認為，作為hr，先了解被擠兌走的廠長為什么走？現任的廠長接下來的戰略是什么，這么去管理有無他的道理？在了解背景的情況下，再去站在hr的角度去分析，再去影響廠長。 賈永新（HR會議網-總經理）：替換老廠長。
我覺得案例內容已經挺清晰了，老廠長憑著自己的資深地位枉顧公司利益獨斷專行。從而新的被趕走，中層難以容忍。如果是我，會推敲老廠長到底能不能“干掉”？如何干掉，通過什么手段。例如是否可以由總公司安排其去參加脫產培訓？一方面通過培訓提升其管理意識及專業水平，另外可以借機做好人員配置，組織結構梳理。他不接受總公司安排意味著什么呢？參加完學習后考核一段時間，有進步就兌現承諾，還照舊也要兌現承諾，但給予虛職。 薛繼東（山西財經大學-副教授）：超越他職位權限。
對于HRD而言，要留住職能中層真的想不出好辦法，除非向賈總說得那樣，支走老廠長。可是這是超越他職位權限的事。好像也不符合他應該對上級負責的原則。這是個公司治理問題，與人力資源管理關聯不大。假如我是中層，期權不吸引我。更重要的是志同道合，管理科學，溝通渠道多樣化且暢通，有民主氛圍。還是一種可能，新廠長離開時給職能中層有些承諾，他們已經知道跳出去也有好地方去。對于合資企業而言，一般換本土廠長是不可取的。因為合資的初衷可能是當地的社會關系網絡、市場或其他與本土廠長不可分離的隱性資源。我了解一個企業是天然氣輸配公司，其中兩家大型國企是大股東。前兩年拓展燃氣地盤也開始運營了。兩年之后，按照公司章程，公司總經理換由另一方股東派，但新來總經理就很難開展正常工作，雖然把創業期老總支走避免了高管矛盾。我不認為是偶然。其實即使是本土合資企業，因股東輪流派總經理，人員凝聚力塑造是普遍問題。所以我認為只要是合資企業，條款中規定輪派總經理基本上可以認為這樁婚事結不出好果子。 這個案例應該是加拿大方面可以決策的問題，人力把本質看清楚，給加拿大方面寫建議書即可，跨國公司文化融合問題。要改變一個人的行為也不難，人性都有弱點。胡蘿卜加大棒也是有效的，就看值當不值當了。透過現象看本質，真正從經營的角度去考慮問題，問題自然會得到解答。就像肖總說的，中層不穩定只是現象。同行業的離職率呢？是架構問題還是企業發展階段畢經之路？ 是老廠長的貪腐？還是迂腐？人治還是法治？有現狀有愿景，就一定有方法，不同問題不同對待罷了。
肖承建（廣廈控股-總經理）：做好基本功，對癥下藥，找準痛點。
我的做法就是HR要做好基本功，深入了解，才能做到心里有數。人員離職只屬正常。或許公司層面有問題而讓大家追求不一至。我的經驗：對癥下藥，找準痛點。你想一個呆了18年的人，你考慮下他的影響力及盤根錯節的關系，就夠你喝一壺的。在發展中改革，在改革中修正。
文章轉自人本論壇！
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