○ 我屬于何處
少數人很早就知道他們屬于何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，采取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
○ 我該做出什么貢獻
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的“組織人”， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。 隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。 盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什么？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最后，必須取得什么結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最后，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內完成。
○ 對人際關系負責
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。要實現自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。 首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。
老板既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結果也就不得而知。
這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀的城市，一個區的每一個人從事的行業都一樣。在鄉村，土地剛一解凍，山谷里的每一個人就開始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。
而現在，大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設法做的是什么、他們為什么要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什么結果。 如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什么，錯主要在后者身上，而不在自己。反過來說，營銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什么期望。
即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果”，這個人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點告訴我？”
如果一個人繼續問道：“那么，關于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？”他也會得到類似的答復——據我的經驗，無一例外。事實上，知識工作者應該向與他們共事的每一個人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都發出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什么不早點問我？” 組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責。這是一種義務。不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
○ 管理后半生
當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的后半生擔心。你只要繼續從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發揮余熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，“厭倦”這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，他們也知道這一點。在做了 20年完全相同的工作之后，他們已經得心應手。但是他們學不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什么經理人在進行自我管理后，越來越多地開始發展第二職業的原因。 發展第二職業有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。例如，公司經理在45歲時進入政府內閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學院進修，成為一個小鎮的律師。 還有許多人在第一份職業中取得的成功有限，于是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。 為后半生做準備的第二種方式是，發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周占用10個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。 最后一種方法是社會創業。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。例如，我的朋友鮑勃·布福德創辦了一個非常成功的電視公司，現在他仍然經營著。但與此同時，他還創建了一個與新教教會合作的非營利組織，也做得非常成功。現在他又創建了一個組織，專門指導社會創業者在經營原有業務的同時，如何管理自己另外創辦的非營利機構。 管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能“一干到底”，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模范。
管理好后半生有一個先決條件：你必須早在你進入后半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者。可是，這種情況并沒有發生。一個人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會去做志愿者。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。請看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問，他同時在自己所在的州開辦了模特培訓學校。早在他 35歲左右的時候，他就開始志愿為學校提供法律咨詢。40歲時被推選為一家學校的董事會成員。50歲時，他積累起了一筆財富，辦起了自己的企業——建立并經營模特培訓學校。然而此時，他依舊在那家他年輕時參與創建的公司里擔任首席法律顧問，而且幾乎是全職工作。 發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時錯過了晉升的機會。另一位也很能干的普通學院的教授在42歲時認識到，即使她完全具備擔任教授的資格，她永遠也不會在一所有名的大學里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現了悲劇：婚姻破裂或者痛失子女。在這樣的時刻，第二興趣——不僅僅是業余愛好——可能發揮重要作用。例如，這位工程師現在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大“家庭”。
在一個崇尚成功的社會里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會有失敗。因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為“大人物”的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業，也可能是平行的職業或社會創業。 自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。更進一步來看，這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結構發生了深刻變化。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然（即使只是下意識的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命
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