績效管理的目的是提升組織和個人的績效，只有個人目標、部門目標和組織目標相一致，才能實現組織績效與個人績效同步提升的目的。績效管理最核心的環節是選擇、確定對個人、對部門、對組織的考核指標，使個人、部門及組織的實際努力方向與組織的期望目標相一致。這里有兩個問題需要解決：第一個問題是要保證個人、部門及組織對完成績效目標有強烈愿望，這是激勵控制問題；第二個問題是要解決發展目標戰略導向問題，也就是說，要保證績效考核指標的完成有助于個人目標、部門目標及組織目標的實現，這個環節的工作是非常重要的，否則就有可能出現目標導向異化的現象。 個人目標、部門目標和組織目標不一致的現象比比皆是。以某公司對于基金經理人的激勵為例，就存在非常大的問題。作為基金管理公司，維護持有人的利益，保證基金份額的穩定增長，是基金管理公司的最根本目標。而基金經理的目標是什么呢？因為對基金經理的激勵主要與基金業績相對排名及管理的基金份額有關，這就導致基金經理更多地關注基金業績相對排名，而不是給基金持有人創造長期穩定的持久收益。另外，某些基金經理人可能不顧職業道德，為了個人私利而損害基金持有人的利益。以上這些情況表明，從實質來講，基金經理的目標和基金管理公司的目標是不一致的，因此才會導致種種問題的發生。 從管理角度來看，這些問題的發生不能責怪于基金經理的職業道德，因為任何政策的制定都不能寄希望于道德層面的制約。這個問題的本質原因就是激勵控制問題：第一，激勵機制不能保證個人目標和組織目標保持一致；第二，缺乏有效手段對基金經理職業操守進行控制，如果加強日常交易環節監控，對徇私舞弊、違規操作給基金持有人帶來損失的行為給予重懲，相信很多問題會得到很好的解決。 實踐中，如何根據組織發展目標確定組織績效考核指標，這是很多公司一直在研究的問題。在最早的企業管理實踐中，很多咨詢公司認為這個環節不是非常難做的事情，因為根據西方的管理思想，一個稱職的管理者應該清楚地知道自己的工作目標和工作重點，這個管理者也應該知道下屬的工作目標和工作重點，因此這位管理者應該能夠制定出有效的績效考核指標及評價標準。但事實情況卻不是這樣簡單，不涉及績效考核指標層面的績效管理咨詢，鮮有成功的。
后來，企業實踐又將績效考核重點放在了量化考核指標上，這迎合了某些管理者對量化考核指標的訴求，能量化的盡量量化考核，由此帶來了更加嚴重的負面影響。因為定量指標最能反應的是量的差別，而忽視質的差別，而決定企業長遠發展的因素不僅僅是數字就可以衡量的。于是，在這種考核導向下，出現了大量組織、部門、個人選擇的行為不符合組織長遠發展目標的情況，最典型的例子就是很多公司對人力資源部門考核采用招聘及時率、培訓及時率、關鍵崗位人員離職率等考核指標。無論誰是人力資源主管，招聘及時率的考核或多或少都會帶來新招聘員工質量下降的傾向，而這種行為對組織的損害將是長久和致命的，從理論上這將整體降低招聘員工素質和提高招聘成本。 以下是一個真實的案例：母公司要求子公司每周對員工進行一次培訓，開始很多子公司胡亂填寫績效考核信息，沒有及時培訓也填報及時培訓了，人員沒有全部參加也說參加了。為了解決績效考核信息失真問題，母公司培訓主管想出來一個“高招”，要求各子公司將培訓進行中的有關照片及時傳到公司總部。這一措施解決了信息不準確問題，但卻引起了培訓質量下降、培訓成本增加等深層次問題。因此，完全崇尚定量指標是會產生嚴重問題的。 那么，應該如何解決這些問題呢？結果指標和過程指標相結合，是績效考核指標的典型特征。結果指標用來對工作目標是否實現的結果進行考核；過程指標用來對工作過程控制進行考核，在公司既定發展戰略和目標下，通過分析核心業務流程關鍵控制點的行為特征，提出關鍵節點工作的標準和要求，進而為過程考核評價提供支持。 除了關鍵業績考核指標外，根據績效模型可知，能力素質對個人的績效影響很大，因此對個人的考核應該考慮能力素質因素。另外，客戶的滿意度、部門內部滿意度對企業的長遠競爭力是非常重要的，而員工的滿意度對企業的和諧發展也是非常關鍵的。
戰略驅動績效指標分析就是解決組織發展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰略驅動績效指標分析的結果就是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。 
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