績效管理認識八大誤區
（六）過于注重公平、公正，過于追求考核指標全面，忽略績效考核導向作用
績效管理取得成效最重要的一點，是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平、公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。追求績效考核的公平公正性，應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬的工作績效進行有效區分，哪個績效優秀？哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時工作細節不到位；有的工作成績平平，但在計算機使用方面有特長，因此如果真要選擇一個優秀的，的確非常困難。” 事實上，這位經理的感受具有代表性。作為經理，在對待績效考核的工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就應該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理的目的是為了提升績效。 在績效管理實踐中，還存在一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有工作，事無巨細都要詳細說明考核的要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是，即使最重要的一個指標“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成，也只不過減掉5分而已，該子公司仍然可能獲得90以上的評分——其最核心的工作沒有完成竟然還有機會得到90分以上的評價，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面、完整，必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，因而使績效考核的導向作用大大弱化。 表1-1 某集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標
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