定量指標在績效考核指標體系中占有重要地位，在保證績效考核結果公正、客觀方面，具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然公正、公平，考核結果公正、公平不一定需要全部采用定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀、公正的評價。
以下是某公司對行政人事部的考核指標：
上述幾條都有數字，可以清楚看出，該企業進入了一個片面追求定量考核指標的誤區。第一條“服務滿意率98％，力爭100％”，這樣的指標很難計算，即使能夠測算，也需要用抽樣統計或測評的方法，獲取這樣的考核數據要付出很大成本，考核這樣的指標有時是不現實、不合理的，這個指標可以改為過程指標“服務支持”，用定性打分的方法來評價；第二條“會議精神傳達、貫徹執行率100％”，這個指標也無法計算，可以改為過程指標“會議精神貫徹執行”，由主管領導根據實際工作情況進行主觀評價；第四條中的“檔案及時歸檔率95％”，這個指標考核結果獲取成本也很高。從以上分析判斷，這樣的考核已經失去績效管理的意義了。
那么，為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須滿足以下幾個前提，其中任何一個前提不存在，定量指標考核的公平、公正性就會受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有考核指標都能滿足以下條件的：
第一、定量考核指標一定要符合公司的發展戰略導向，否則就會產生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部的考核指標中都有一個“關鍵人才流失率”，而且這個指標定義非常清楚、科學，對于什么是“關鍵人才”，如何鑒別“流失”，都有明確規定。但用這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。與其考核關鍵崗位人員“流失率”，不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標的制定要科學、合理，應能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，就會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來，最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定得公平、公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營開發部部長進行目標責任考核時遇到了這樣一個難題：全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長的年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時的市場情況是，從2004年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這種情況下，是否兌現這個目標責任承諾，的確是董事長非常困惑的問題。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確、可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確就會受到質疑。
比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別。財務部門通常傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計；而銷售部門則習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別。以銷售部門提供的數據為準，還是以財務部門提供的數據為準，往往要經過激烈的討價還價過程。
再如某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據的來源都是市場調查。當然，有些重要指標如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，如宣傳工作、經營指導書落實工作都來自市場調查，那么考核成本未免太高了，其實這方面可以抽查、檢查來代替市場調查。
第四、定量考核指標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量的降低來滿足工作數量的要求，對組織的損害是長期和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標中有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司的人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低作為代價的——本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何人比主管更清楚地知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常了解下屬的工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平、公正，是低效的。
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