自2012年9月被蘇寧收購，紅孩子“沉寂”了不短的一段時間，被指因對接不暢體驗下降，導致用戶流失。這家在市場上扛住了十年風雨，曾是母嬰垂直領域第一品牌的老牌電商，是否會就此一蹶不振？

“蘇寧收購紅孩子之后經歷了一年多的磨合期，從業績上看沒有那么明顯的提升，”今年5月剛剛履新的紅孩子總經理潘敏，在接受《銷售與市場》采訪時并不諱言這一點，“紅孩子團隊在電商上非常有經驗，但在集團資源的調度上不是那么游刃有余；而集團又不了解母嬰電商的運作，因此沒有形成合力。曾經兩個獨立的團隊要融為一體，這是必經的過程。現在回頭看，這種磨合對我們來說也是筆寶貴財富，有了那個階段，才有紅孩子現在獨立運作的條件。”

潘敏所說的“獨立運作”，是今年蘇寧對紅孩子的重大戰略調整——紅孩子由蘇寧新建的獨立公司進行運營，其領銜的母嬰品類將與電器、3C并駕齊驅，成為蘇寧三駕自營馬車之一，重點扶持。

這意味著紅孩子正式結束磨合期，進入發力期。“集團給了足夠的空間，要求我們去打出應有的市場地位。”潘敏說這是蘇寧現在對紅孩子明確的要求。

這位在蘇寧工作了15年，曾在蘇寧華北大區副總經理的位置上，將北京蘇寧營業額從千萬級提升至近百億級的“蘇門女將”（此前6個月她也剛剛成為一對龍鳳雙胞胎的母親）則是紅孩子與蘇寧形成合力的關鍵角色，對蘇寧體系的熟悉，讓她在調度資源上得心應手，“最起碼我知道哪個資源在哪個體系手上，我怎么能調動它，把它快速變成我們的生產力。”

收復之戰，從奶粉、紙尿褲打起

魯迅說“不在沉默中滅亡，就在沉默中爆發”，再一次渡過難關的紅孩子，顯然是要在沉默中爆發，提出“重回江湖老大地位”。收復之戰的先頭兵，是奶粉、紙尿褲這幾個品類。

“我們還不能在所有品類上做到電商里的第一，但可以先在一些細分類目上從目前市場前三的位置沖到第二、第一。比如說奶粉、紙尿褲。”

作為消費量最大的母嬰品類，奶粉、紙尿褲的客單價高、黏性高，對母嬰電商來說，意義非同尋常——既沖量，又帶客流、帶復購。這也是諸多新興母嬰電商以奶粉、紙尿褲的特價促銷引流的原因。

但盲目的低價促銷也帶來了不少問題，成熟品牌對價格都有嚴格管控，一些小電商為了追求低價，從經銷商手上拿貨，走的是灰色渠道。而這些沒有正規來源的產品一旦出現質量問題，消費者難以維權。最近某個因拿到風投而聲名鵲起的新興母嬰電商，就因其多款爆品的貨源不正規而被媒體和消費者質疑，聲譽一落千丈。

之所以選擇奶粉和紙尿褲做“先頭兵”，一是因為紅孩子在這兩個品類上已經具備比較強勢的市場份額（是銷量前三的電商平臺）；二是作為母嬰垂直電商第一品牌，紅孩子有口碑和資源的優勢：85%貨源是跟工廠直接合作，剩下15%也是工廠指定的全國總代。

母嬰與其他品類最大的不同，是消費者對安全和品質的重視，甚至在價格之上。這正是紅孩子這個十年來“保證正品”的金字招牌的價值所在。“做母嬰，美譽度比知名度更重要。蘇寧當時收購紅孩子，看重的就是她優質的品牌資源。”潘敏說。

作者：楊啟敏