沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力

  執(zhí)行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構(gòu)成組織核心競爭力的一個重要環(huán)節(jié)。

    你是否想過：為什么滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；為什么同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；為什么都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。應(yīng)該說，各家便利商店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致雷同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強的執(zhí)行力。

    全世界做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力強的企業(yè)。比爾-蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”

    當(dāng)然，我們不可否認許多組織的成功離不開其戰(zhàn)略的創(chuàng)新或綷-營模式的新穎，但如果其執(zhí)行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執(zhí)行力的強弱。

    國內(nèi)曾有一家企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。剛開始公司所有的人都在翹首盼望日方能帶來什么先進的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。

    日本人的絕招是什么？仍然是執(zhí)行力。可見戰(zhàn)略與計劃固然重要，但只有執(zhí)行力才能使戰(zhàn)略與計劃體現(xiàn)出實質(zhì)的價值，只有執(zhí)行力才能將戰(zhàn)略與計劃落到實處，并進行有效的整合。而如果失去執(zhí)行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。

    平安保險公司董事長馬明哲在談起對執(zhí)行力的體會時說：“核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力。”關(guān)于核心競爭力，他認為要注意兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障？答案都是執(zhí)行力。馬明哲還提到了這樣一種“怪圈”現(xiàn)象：企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正地負責(zé)，保質(zhì)保量地做好自己的工作。

    所以，在組織里，無論是高層、中層還是基層，如果每一個人都能保質(zhì)保量地完成自己的任務(wù)，就不會出現(xiàn)執(zhí)行力不強的問題；如果組織成員能像邁克爾？戴爾講的，在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現(xiàn)象。

    其實馬明哲提到的企業(yè)“怪圈”現(xiàn)象，就是沒有一個員工在檢討自己是否保質(zhì)保量地完成了工作任務(wù)。因此，執(zhí)行力不強不應(yīng)僅是基層員工的問題，而是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執(zhí)行力弱，而應(yīng)該首先問問自己：“我是否保質(zhì)保量地完成了自己的任務(wù)？在我這個環(huán)節(jié)和階段，我是否做到了一絲不茍？”

    從某種意義上講，組織是一個執(zhí)行的團隊。每一個員工的執(zhí)行力，將決定著組織的成員是否能形成一個好的團隊、是否是一個執(zhí)行力強的團隊。所以，我們必須提升每一個員工的執(zhí)行力，從而提升組織的核心競爭力。