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 （一）“看板”生產(chǎn)制在精益生產(chǎn)的JIT生產(chǎn)體系中看板是制止過(guò)量生產(chǎn)，傳遞生產(chǎn)與物流搬運(yùn)指示信息，管理控制在制品（物料）的管理與改善工具。看板生產(chǎn)制在現(xiàn)場(chǎng)的推行應(yīng)具備相應(yīng)的基礎(chǔ)條件：①建立“拉動(dòng)式”的生產(chǎn)物流體系；②在整個(gè)工藝流程中規(guī)劃“看板”的傳遞方式與存儲(chǔ)區(qū)域；③在制品（毛坯或零部件）的存儲(chǔ)要有明確的區(qū)域與量化標(biāo)準(zhǔn)；④嚴(yán)格遵守生產(chǎn)與物流搬運(yùn)指示信息由看板傳遞的運(yùn)行規(guī)則；⑤要配置相應(yīng)的看板傳遞、存放的道具。看板既作為一種信息傳遞的工具，也是對(duì)在制品（毛坯或零部件）管理的工具。其發(fā)行數(shù)量體現(xiàn)了對(duì)在制品（毛坯或零部件）存儲(chǔ)量的控制，遞減發(fā)行數(shù)量的改善活動(dòng)實(shí)質(zhì)體現(xiàn)為降低在制品（毛坯或零部件）存儲(chǔ)量的改善活動(dòng)。工序間在制品的存儲(chǔ)量分別由：后工序需求量、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)保證周期等多因素決定。外制零部件（毛坯）的存儲(chǔ)量分別由：生產(chǎn)需求量、訂貨周期、供貨周期、供應(yīng)保障周期等多因素決定。降低在制品（毛坯或零部件）存儲(chǔ)量的改善活動(dòng)要從上述各因素的改善活動(dòng)入手，如果盲目的減少數(shù)量會(huì)使看板不是改善的“利器”反而會(huì)成為“兇器”

（二）小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)曲線說(shuō)明：產(chǎn)量越大、產(chǎn)量增長(zhǎng)率越高，產(chǎn)品成本越低、降低生產(chǎn)成本速度越快。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期或在需要大于供給時(shí)期已得到證實(shí)，特別是美國(guó)汽車業(yè)早期采用的少品種、大批量生產(chǎn)來(lái)降低產(chǎn)品成本的方法。隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和市場(chǎng)的成熟，市場(chǎng)的需求頻繁變化，這就使“盡量擴(kuò)大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益”的生產(chǎn)方式變得不適用。在精益生產(chǎn)中為適應(yīng)“多品種、少批量、短交期”的市場(chǎng)需求，生產(chǎn)系統(tǒng)追求柔性與快速反應(yīng)能力；普遍采用“多頻次，少批量、混線”的生產(chǎn)與搬運(yùn)作業(yè)。在此情況下，勢(shì)必造成換產(chǎn)頻繁，制造成本提高；但在必須采取這種作業(yè)方式條件下，縮小生產(chǎn)批量的改善著眼點(diǎn)勢(shì)必集中在解決快速換產(chǎn)、縮短換產(chǎn)時(shí)間的改善活動(dòng)上。

（三）縮短生產(chǎn)周期為達(dá)到降低在制品的存儲(chǔ)量與快速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求的目標(biāo)，縮短制造系統(tǒng)的反應(yīng)周期至關(guān)重要。在制造系統(tǒng)中包括三個(gè)過(guò)程周期，即生產(chǎn)信息處理周期、生產(chǎn)周期、銷售物流周期?？s短生產(chǎn)信息處理周期的改善活動(dòng)，可以采用“看板”或ERP系統(tǒng)作為信息傳遞的工具將得到良好的效果?？s短銷售物流周期的改善活動(dòng)，隨著社會(huì)物流資源的整合將有所改善，如第三方物流企業(yè)的發(fā)展。生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短取決于兩個(gè)因素，即各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)作業(yè)、物流搬運(yùn)的組織形式。提升生產(chǎn)能力的改善活動(dòng)，大部分與技術(shù)改造工作密切相關(guān)，要求進(jìn)行大量的資金投入，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重。生產(chǎn)作業(yè)、物流搬運(yùn)組織形式的改善活動(dòng)，是對(duì)生產(chǎn)組織形式的變革，資金投入很低適于企業(yè)的推行。

（四）“均衡化”生產(chǎn)（計(jì)劃）組織針對(duì)市場(chǎng)需求的不均衡，銷售需求計(jì)劃也無(wú)法實(shí)現(xiàn)均衡。如果單純的追求市場(chǎng)的不均衡與及時(shí)需求而采用成品大量庫(kù)存作為協(xié)調(diào)，會(huì)造成庫(kù)存成本的上升與產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，只會(huì)降低利潤(rùn)率。反之片面的追求成品與在制品的降低，減少產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)計(jì)劃完全執(zhí)行銷售計(jì)劃；造成個(gè)性化生產(chǎn)頻繁、失去批量經(jīng)濟(jì)性，也會(huì)增加管理成本使制造成本上升。因此，在成本競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的狀態(tài)下，對(duì)于企業(yè)的成本管理不可只局限于自身內(nèi)部而是要擴(kuò)展到整條供應(yīng)鏈的管理。作為供應(yīng)鏈中的一個(gè)“結(jié)點(diǎn)”企業(yè)為降低采購(gòu)成本，其中一種方法是在加強(qiáng)自身市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力與設(shè)定合理成品、零部件（毛坯）存儲(chǔ)的條件下，引入“均衡生產(chǎn)”的理念對(duì)自己生產(chǎn)組織與幾級(jí)供貨企業(yè)的供貨規(guī)則進(jìn)行改善活動(dòng)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，協(xié)助前工序降低制造成本，達(dá)到降低本工序采購(gòu)成本的目的。決前工序在制品存儲(chǔ)量的各項(xiàng)因素中，后工序日需求量波動(dòng)越大、物流搬運(yùn)越不頻繁等速；造成前工序?yàn)楸ＷC其需求量與供貨周期，在制品的存儲(chǔ)量過(guò)大；人、設(shè)備等資源的配置越不均衡，制造成本越高。從供應(yīng)鏈管理的理念出發(fā)，前、后工序應(yīng)是一種互利合作、雙贏的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這就要求，后工序向前工序提出的供貨（生產(chǎn)）需求計(jì)劃要進(jìn)行整合改善活動(dòng)。其關(guān)鍵是要求后工序在生產(chǎn)周期內(nèi)向前工序提出的產(chǎn)品需求達(dá)到恒定與領(lǐng)取的頻繁等速，實(shí)現(xiàn)品種與數(shù)量的均衡；前工序按后工序的要求準(zhǔn)時(shí)、勻速的生產(chǎn)產(chǎn)品。這就要求①后工序向前工序提出“均衡”的生產(chǎn)需求計(jì)劃，，即按制定的零部件（毛坯）的領(lǐng)取搬運(yùn)物流規(guī)則（供貨批量、供貨周期、供貨時(shí)機(jī)、存儲(chǔ)規(guī)模、存儲(chǔ)方式等）均衡組織物流供應(yīng)；同時(shí)對(duì)需求零部件（毛坯）的生產(chǎn)消耗也要實(shí)現(xiàn)“批量”均衡；即按制定的生產(chǎn)管理規(guī)則（換產(chǎn)頻次、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期等）均衡組織生產(chǎn)。②前工序按后工序需求的供貨規(guī)則，按制定的生產(chǎn)管理規(guī)則（生產(chǎn)時(shí)機(jī)、生產(chǎn)批量、生產(chǎn)周期等）均衡組織生產(chǎn)；同時(shí)，對(duì)本工序零部件（毛坯）需求的供應(yīng)可采用后工序?qū)ψ陨淼墓?yīng)物流規(guī)則