車間管理的分析與對策車間是企業大團隊之中的小團隊，車間管理績效的高低直接關系到整個企業的管理績效，關系到企業經營目標的實現。通過團隊管理，不斷開發人力資源，提高車間管理的績效，是很有必要的。在實踐中，車間團隊管理可分為三個層次：車間領導層、職能人員層（包括調度員、設備員、安全員、技術員、勞資員、核算員等）、班組長層。車間領導層只要分工明確、職責清楚、及時溝通、相互協作，對管理目標的實現影響不大；班組長的管理涉及生產流程的管理，側重的是工藝過程的控制、生產過程的安全、生產任務的完成，團隊管理的問題不多。本文重點談談車間職能人員層的管理。

　　一、車間職能人員中存在的“社會閑散效應”是影響車間團隊管理績效的重要因素

　　在團隊工作中存在許多影響到績效的因素，處理不好就會引起團隊人力資源的浪費和團隊績效的下降。車間職能人員人數不多，每個人負責幾項業務，但上級組織下達的安全、經營、生產、管理等各項目標的實現都要通過他們去組織、控制、檢查、考核和落實。從實踐中看，車間職能人員中常見的問題有：個人能力都較出色、相互協作精神差，工作中推委扯皮、效率低下，個人對工作的認知程度不同、工作的激情和熱情不同、表現出的工作態度相差較大等。這些問題的存在經常會使車間的工作思路和要求落實上不暢通、打折扣，各行其是，下級（生產班組）反映的問題無人解決，整體管理上形不成合力，部分成員履行職責的自覺性不強，從而影響到車間的整體管理。

　　上述問題在著名的“拉繩”實驗中得到了很好的驗證。該試驗是把被試驗者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時分別測量其拉力。結果，二人組的拉力只是單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨拉繩時三人拉力總和的85%，而八人組的拉力總和則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。驗證結果揭示了一種現象的存在，即“社會閑散效應”的存在。所謂的“社會閑散效應”，是指當個人的努力與別人的努力結合在一起的時候，他們工作起來就沒有分開來那么起勁，即在完成某項工作時，在多人共同完成比個人單獨負責的情況下，人們往往傾向于付出較少的努力。在車間職能人員中出現的問題實質上就是“社會閑散效應”在作怪，它是影響車間整體管理績效的一個很重要的因素。

　　二、“社會閑散效應”的內在原因分析

　　團隊管理理論告訴我們，在團隊中，由于組織成員夸大自己的貢獻并預期他人會閑散，加以對團隊績效的高估，以及付出與報酬的不公導致個人減少努力、不愿意投入，致使團隊效能流失。從具體管理實踐看，存在“社會閑散效應”的原因主要有以下幾個方面：

　　（一）工作目標不明確。這里的目標有兩層含義：團隊目標和個人目標。車間的目標就是要完成上級下達的各項生產經營指標和任務，個人的目標即是完成分工業務范圍內的工作，在工作中提高自己的技能，得到應得的利益。現實情況是：部分人員對組織目標不甚了解或不愿主動去了解，總認為離自己較遠；對目標與自己的關聯度和實現目標的預期存在很大的差距，不能把車間目標的實現與個人目標的達成有機結合。表現出對工作的熱情忽高忽低，工作效率時好時壞，等待領導安排工作，或工作任務重時有抵觸情緒。

　　（二）職責不清。人員工作分工不太明確、職責不清，而且對履行職責和工作業績評價的方法和標準不確定，致使個別人總想少花點力氣，與他們獨自對工作結果負責相比，在團隊中工作起來就沒有那么使勁；有人偷懶，不愿充分發揮自己的全力，而是把自己的責任悄然分擔到了其他成員的身上，造成相互之間扯皮，表面上和和氣氣，背后指責別人干的少，在關鍵問題上推卸責任，下級匯報的問題長時間得不到解決；看起來都忙，但工作效率不高。

　　（三）未體會到個人在組織中的成就，集體價值觀不強。認為別人工作上不盡力，卻會表現、會說話，就得到領導的肯定，自己塌實工作領導卻看不著，感覺自己可有可無，為求心理上的公平，干脆也就減少努力。也可能狹隘的認為個人的努力對團體微不足道，或是成績很少一部分能歸于個人，個人的努力又難以衡量，與團體績效之間沒有明確的關系，故而降低個人努力，或不能全力以赴地努力。在團隊工作中體會不到成就感，意識不到自己工作對車間目標實現的價值，體會不到團隊的業績是靠每個成員努力創造的。

　　三、在實踐中完善業績評估機制，建立高效團隊

　　作為車間管理的一個至關重要的小團隊，雖然人數不多，但其作用發揮的程度直接關系到車間目標的實現和職工隊伍素質的提高，管理好這樣的小團隊對車間整體績效的提高意義重大。要減少車間管理中存在的“社會閑散”，提高車間管理的整體績效，就要挖掘每個職能人員的潛力，建立一種人盡其才、人盡其力的用人機制和激勵機制，不斷完善業績評估機制，增加個體的參與感與責任感。社會閑散的一個顯著特點就是會隨著績效相關責任的明確而降低，責任越具體，人的潛力發揮得越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。與此同時，通過及時業績肯定、評優、績效獎勵、安排承擔更重要的工作等方式使個體在團體中增加歸屬感，更是從根本上解決個體發生“社會閑散”的積極的方式。只要能夠做到使每個人真正的把自己看作是車間不可缺少的一員，與車間的整體發展榮辱與共，就能夠最大限度的發揮整個團隊工作的效力，減少“社會閑散”造成的人力資源浪費和績效下降，使車間成為一個高效的基層團隊，各項工作都按企業的整體要求進行，完成上級下達的各項指標就有了組織保證。

　　四、消除車間管理中“社會閑散效應”的途徑

　　“社會閑散”不僅是車間的整體管理績效大打折扣，削弱了團隊的戰斗力和凝聚力，而且還助長部分人在團隊中的依賴心理和惰性，造成管理效率的下降，有時會在工作中產生大的漏洞，造成生產指揮混亂，嚴重時可能形成人身事故的隱患。針對上述對“社會閑散效應”原因的分析，筆者在實際工作中采取如下對策，取得了較好的結果。

　　（一）明確車間的管理目標和個人的工作目標，建立符合車間生產和管理實際的內部績效考核機制

　　每個人都有明確的目標和工作表現考核標準是重要的，基于同樣的理由，團隊作為一個整體，有明確的團隊目標和工作表現考核機制也是很重要的。實踐和研究都表明，當人們有明確的奮斗目標時，他們的工作就會普遍得到改善。不論是技術員、安全員還是勞資員、核算員，按績效管理制度的總要求，將車間的整體績效目標分解到每個職能人員身上，用績效目標責任書的形式明確下來。同時，依據車間的職責和管理業務、生產流程、工作性質，承擔的不同業務和工作之間的關系，制訂出嚴格科學的績效考評制度，每月評價，獎罰分明，促使每個職能人員按照績效目標責任書的要求，積極完成自己的工作目標，為車間目標而努力工作。

　　（二）使每個職能人員時刻清晰自己應承擔的職責

　　明確各職能人員的“位、責、權、利”。讓每個成員都明白自己的崗位是什么，他應該承擔的責任又是什么，同時也讓他知道自己的權利有多大，以及如何獲取自己應該得的利益。一般情況下，個人最清晰自己職責的時候是剛剛入職的時候，往往在工作過一段時間后就開始了完全屬于自己的習慣性工作狀態，他們可能對自己的工作內容不再清晰，或者說忽略了一些他們認為不重要的工作。這就造成了工作成果不能按照預期實現。而不良的工作成果給了自己消極的反饋，積極性進一步降低。因此作為車間領導就要時常提醒，明確他們的工作內容和職責，以確保能按照正確的方法做事情，而不是按照習慣做事情。幫助他們進入“做正確的事情→得到正確的成果→得到積極的反饋→更加樂于做正確的事情”的良性循環，從而提高每個人的積極性和履行職責的主動性。

　　（三）重視個人工作對團隊的貢獻，及時評估和評價，努力營造團結向上的工作氛圍

　　社會惰性的影響很可能發生在人們認為他們對團隊的貢獻并非必需時。如果某個人認為自己所做的工作對車間來說根本就無關緊要，他就不愿浪費時間精力其工作上面。因此應該使每個人認識到，整個車間的績效就是由每個成員所做的看上去或者重要或者次要的工作積累而成的，每一項工作都提升了車間的整體績效，都是對團隊成績的貢獻，這樣成員才有動力。實踐中鼓勵他們針對自己的工作寫書面報告，及時理清自己的工作狀態，發現問題，查找改善的方向，使每個人在寫自己工作報告的時候，體會到自己存在的價值。每隔一段時間對每個人的工作做出正式或非正式的評估，使他們及時意識到自己工作對整個團隊來說是必不可少時；使他們感覺到，不僅他們的工作是必不可少的，而且他們的成績也是車間內其他成員可以看得見的，也是重要的。這樣能明確各自工作的成績與不足，給他們以成就感，持續激勵其做好以后的工作。全部是女性從業者組成的著名直銷公司玫琳凱，美容顧問們沒有任何工資，但是她們會因為內部不斷地展開的認可會而感到驕傲，會為了穿上一件紅色、粉色的上衣（象征不同職級）而充滿熱情地奮斗。這就是工作中及時評估和評價的重要性。

　　（四）領導要以身作則，成員堅決服從

　　當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作。作為車間的領頭人就至關重要，“火車跑得快全靠車頭帶”，所以車間領導要不斷自覺的學習管理學理論，接受管理培訓，提高自己的管理技能。必須以身作則，帶頭遵守各項規章制度和自覺履行職責，成為職能人員的榜樣。在籌劃車間團隊管理時要有思路、目標和實現目標的措施；具體工作中要有計劃、安排、方法和考核，使職能人員有工作的具體目標，增加工作的主動性。領導要敢于負責，大膽做決定，并為決定負責，做職能人員的后盾，使他們明白，即使有了失誤，有人會及時糾正和指導，也會有領導替他們分擔責任，并可獲得后續工作的思路和方法。領導做及時的溝通也是必要的，可以及時反饋信息，少走彎路。有領導的榜樣作用，下屬的執行力就會大幅度提高。因此具體管理過程中，雖然職能人員的職責不同，也要求有不同的素質，一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴去做。堅決杜絕個人本位主義，只有這樣，才能貫徹車間管理的整體思路，形成戰斗力！