關于自我的盲點

1、高估自己的戰略能力。

有些人擁有強大的業務背景，隨后晉升至職責更具戰略重要性的公司高層成為領導者，這樣的領導者通常會產生上述盲點。

2、先論對錯，不問效果。

當領導者認為自己已經知道正確答案或最佳行動方案，因而不愿意花多余的時間去傾聽他人的意見時，這種盲點就會產生。他們甚至會打斷別人或結束談話。他們的下屬很快就意識到，持對立觀點和想法純屬浪費時間。

3、未能在結果和方式間進行平衡。

這種盲點通常源于領導者只關注組織的可衡量結果。在極端情形下，該盲點可導致下屬出現短視思維或更為糟糕的不道德行為。

4、無視自己對他人的影響力。

當領導者假定所有的下屬都具有和自己相同的動機、交流風格、目標和價值觀時，該盲點便應運而生。這種盲點會導致團隊協作時出現困惑和挫敗情緒。

5、認為規章不適用于自己。

在某些時候，隨著成就、權力和威信提升至一定程度，領導者會產生特權意識。帶有該缺點的領導者可能會覺得，公司的開支限制對自己無效，費用報表無需準時完成，甚至IT部門發布的標準規章制度也無法約束自己。

6、不分今昔。

這樣的領導者通常對個人缺點不屑一顧，對新的挑戰也視而不見，因為在他們看來，那些過去有效的方法造就了今日的成功。但他們不會意識到，讓他們走到現在的方法，不一定能帶他們走到所希望的未來。

關于團隊的盲點

7、未能專注于關鍵少數。

有這種缺點的領導者通常專注于太多的項目和細節，而不是將注意力放在兩三項會帶來成功的關鍵舉措上。導致這一現象的根本原因有可能是領導者對于完美的追求，也有可能是其非對抗性的性格使然，在這種個性的驅使下，他們不希望直面艱難的對話和決策。

8、把自己團隊的模式看作理應如此。

在這方面存在不足的領導者會依據自己的愿望而非團隊成員的需求來形成團隊架構。他們將自己置于團隊的中心，迫使任何事情都必須經過他們的審核，結果這樣的舉動反倒成為了決策的瓶頸。

9、高估團隊的才華。

這樣的領導者可能對忠誠很重視，而且對團隊成員先前的成功念念不忘，這兩方面的缺陷都會使其盲目看待某些人完成當前工作的真正能力。

10、避免艱難的對話。

不愿面對重要對話的領導者會在個人報告中傳遞含混不清的信息，這不僅會導致問題懸而未決，反過來也會挫傷其他高績效團隊成員的積極性。

11、所信非人。

當領導者組建了一個由關鍵顧問構成的核心圈子時，封鎖新思想和當前現實情況的風險便隨之而來。由于核心集團成員的注意力都放在了如何確保獲得權力上，因此他們不可能提出那些可能會讓領導者感到不快的誠懇評價。

12、不發展繼任者。

很多領導者只關注短期成果和個人事業的發展，不考慮團隊的長期需要，而且花在團隊成員發展需求上的時間也不夠。

關于公司的盲點

13、不能俘獲人心。

很多領導者根本不了解有效溝通實際上有多困難。當他們了解到公司各個級別的人都不知道這一年前三大優先事項是什么或戰略規劃是什么時，他們感到震驚。

14、高高在上，不接觸基層員工。

為了避免微觀管理或處理一團糟的狀況，或者因為在董事會會議上很容易消磨時間，有些領導者不與位居其下卻富有才華的員工接觸。

15、將看法當成事實。

這種領導者通常不僅信賴自身的才能，而且過于相信溝通流。但他們低估了信息隨時間、重復次數以及信息分享者個人私利而發生改變的情況。

16、誤讀政治格局。

有這種盲點的領導者一般痛恨政治，或認為不關心政治有好處。但實際上，當牽涉到以誠實守信影響那些對組織舉足輕重的人物時，政治手腕不但有必要，而且有好處。

17、將個人野心凌駕于公司最佳利益之上。

當公司的成功與個人的成功一致性時，致力于前者不是什么難事。但很多領導者卻沒有選擇將公司利益放在個人利益之上。

關于市場的盲點

18、固守現狀。

很多領導者懼怕改變，他們或希望保住傳統收入來源，或對新的公司架構中自己的職位心神不寧。這樣的領導者不可能準確地評估市場變化和不斷演變的顧客需求。

19、低估競爭對手。

與上面的缺點相類似，這樣的領導者只顧關注公司內部問題和先前的成功。他們看不到創新或激進定價策略的威脅。

20、過度樂觀。

領導者的部分職責是展示給大家一半滿的杯子，為下屬描繪樂觀的未來前景。但走到極端，這些領導者無視現實處境，不懂得分配成功所必需的時間或資源。

如何克服盲點？

克服盲點的最佳方式是多走出辦公室，多接觸。通過花更多的時間與更多的顧客、員工和業界思想領袖進行交流，身為領導者的你就更有可能看到自身的“真實”情況并采取適當的措施。