我們研究眾多中小企業后，發現我們的企業激勵員工有幾個常見的誤區：

第一，只關注人，不關注事。

有些人也注重調動人，但是只關注人，不關注改變人的事情。

第二，只關注高層，不關注基層。

很多企業以為激勵人、調動人就是層層激勵，老板把老總調動起來，老總把副總調動起來，副總把廠長調動起來，廠長把經理調動起來，經理把班長調動起來，班長把員工調動起來……層層激勵，通過激勵一個人最終達到激勵一個廠的效果。其實這樣做的效果甚微。

第三，只關注結果，不關注過程。

有的企業在激勵上采取的對策很簡單：設一個目標，達到了就獎錢，達不到就扣錢，過程一概不問。就像以前國民黨打仗一樣，叫軍隊沖鋒都是抬一筐“袁大頭”（銀元），沖上去就獎十塊大洋。這樣有用嗎？沒用。因為沖的人知道，如果被打死在半路，有大洋也沒法用。

第四，只關注任務，不關注條件。

好像我們只要下一個任務，然后把錢擺在這里，員工自己就會準備條件。然而，事實并非如此。

這里，我重點說一說第一個問題——只關注人，不關注事。

很多企業一碰到關于如何調動人的問題就直接找人事經理。我們要知道，僅僅靠人事經理，人的調動問題是解決不了的。人事經理即使馬上就搞KPI，進行考核，也不一定能解決問題。整個生產過程、物料流動過程和物料采購過程都沒有理順，我們怎么考核？考核誰？

我們談到人的調動，要養成一個習慣，就是它一定是整個企業的行為，一定是人事經理、生產經理、計劃經理等都要協同作戰的事情。

我也碰到很多管人事的行政總監跟我訴苦，說別的部門就是不配合。他說別的部門不配合就表示那些事情他一個人是理不清的，需要多部門參與。固然，也有人事經理在采購、計劃、車間等部門工作過，但是這樣的人畢竟不多，大量的人事經理對具體的生產過程未必清楚。這樣他就面臨著事情沒有理清楚，考核很難進行的難題。

要對員工實行激勵，首先要理清事情。

有次我到某企業去，他們老總說：“教授，你講的我都贊同，但是我覺得還是要從人入手。把人調動起來了，事情就自然好做。”

“把人調動起來了，事情就自然好做”成不成立？這句話當然成立。問題是人怎么調動起來？是人調動起來，事情就好做了，還是事情理順了，人就調動起來了？

離開事情調動人我們也看到過這種案例，就是把人集中到一家封閉的酒店里，拼命地喊口號，拼命地激勵，現場大家感覺改變很大，但回去幾天就沒用了。

這種激勵，說得不好聽點就是自己找罪受。這樣的激勵是沒有用的，因為激勵要附著在具體的事情上。離開員工所做的事情來實施激勵是不可能有好效果的。

我認為做管理要“以人為本，以事為先”。“以人為本”的思想是正確的，但是不從事情切入，人這個“本”就變成虛無縹緲的東西了，最終，“以人為本”就無法真正得以實現。就好像樹根不扎在土里，而泡在水中，懸浮在空中，這棵樹就要死一樣。那么什么是那個“土”？就是我們所做的事情。事情不理順，事情不搞清楚，“以人為本”就是空話。

我把人和事的關系比喻為水和地的關系。

我們沿著溪流走一走會發現，水流一會兒快一會兒慢，一會兒飛流直下，一會又非常慢。那么水飛流直下是它自己往前沖嗎？我們可不可以在水后面用力，然后讓它使勁地往前流？

很多企業進行三天的激勵訓練，其實就是相當于在水的后面使勁地把水往前趕。我們要知道，這樣趕水是要費很大力的。我們在前面堵，水漲上去之后就又漫過去了。為什么趕也趕不走，堵也堵不住？就是因為水的流動有自己的規律。

水為什么一會快一會慢？仔細觀察我們就可以發現，水的快慢是由地勢的高低、起伏決定的。當地勢陡峭的時候，我們就能看到瀑布；當地勢平緩的時候，我們就能看到緩緩流淌的溪流。

水的快慢由地勢的高低、起伏決定，如果水相當于人，那么，地就相當于我們所做的事。所以，我們不要只是在人的心態上下功夫，而要從事情入手，將人與事捆綁起來。

水的流動由地勢決定，人的心態也是由事情決定的。當然就像水也會沖刷著地，對地有反作用一樣，人的心態也制約著事情的發展。