我們做管理時要經常思考兩個問題：第一，要求別人做什么，第二，他不按你的要求做怎么辦？這兩個問題要同時思考。我們很多做管理的人沒有這個習慣，絕對不會馬上想到他不按要求做怎么辦的問題？這實際上是一個陰陽之道，你要他怎么做是陽，他不這樣做怎么辦是陰，必須兩手準備。

    我們很多做管理的人特別喜歡一廂情愿，以為自己說的就是別人做的，以為自己要求了別人就會做到，我認為這叫一廂情愿。我們做管理的人一定要有一個“他不會按我的要求做”的假定，所以我經常說要相信別人說的話，要防止別人說假話。每一次當別人說沒有問題的時候，你心里馬上要想有問題我怎么辦？每次當別人說行，我去做！你馬上要想他不做你怎么辦？

    所以我們在企業里抓執行率，首先是要培養我們一個良好的管理習慣，什么習慣？做兩手準備，第一手準備就是要下屬怎么做，第二手準備就是防止他不這樣做。

    從操作上來講，我們一定要有相應的組織保障，要有專門的稽核檢查部門，要有專門的稽核檢查人員，要把稽核檢查當成一個企業常規的動作來對待。因為它是防止別人說而不做的武器。

    為什么要把稽核當成常規動作對待？這跟企業的職能有很大的關系，我們企業的職能我認為至少有兩個，第一個職能就是生產的職能，企業生產的職能的結果是合格的產品，其他部門都是圍繞生產服務的，品質、業務、采購包括倉庫都是圍繞生產服務的。

    但是只有這一個職能這個企業是很難真正做大的。我們現在很多企業在這個問題上正在犯錯誤，他們以為企業只要把合格的產品生產出來就Ok啦！他們忽視了企業另外一個更重要的職能：生產合格的人。

    也就是說企業除了生產職能以外還有一個更重要的職能，就是教育的職能，或者叫教化的職能，這一個職能所輸出的結果是合格的人。

    日本豐田，在他的公司理念上就有這樣一句話：豐田唯一的產品是人，豐田不制造汽車，豐田只制造生產汽車的人。很簡短的一句話，就拉開了豐田和很多企業的差距。

    企業和企業之間的競爭，企業和企業之間的比較在于對人的改變的能力。你有了改變人的能力，你就能夠留住人，你有了改變人的能力，你就不需要找“高素質”的、高學歷的人，你就不需要去尋找“高端”人才，你就能發現到處都是人才。

    怎么改變人？稽核！稽核是改變人的最好手段。稽核是通過檢查一個人做的事來改人的。

    我們認為，改變人的最好的方式是改變他做的事，以及他做事的方式。改變人不能空談，要改變他做的事和他做事的方式，他做的事不改，他做事的方式不改，你是改變不了這個人的。這是我們敏道通過幾百家企業的變革總結出的切身經驗。

    有的老板喜歡做思想工作，做思想工作只能解決突發的問題、極端的問題。真正改變人的不是思想工作，而是守著他做，在做的過程當中去改他。一點一點的事情去查他，一點一點的事情去要求他，一點一點的事情去改變他，這個人就會變過來。人的改變只能在他所做的事情上日積月累的去改變，除此以外沒有更好的方法。

    稽核就是專門查實事情的。所以我們也可以簡單的說：通過改變事來改變人就叫稽核。敏道特別強調稽核，因為抓了稽核，事也抓了，人也抓了，通過事情把人也改了，這就是我們最終所要的。

    現在，在管理界和培訓界，人和事是分開解決的，潛訓大師跟人的腦袋做工作，他是針對人，不針對事；搞生產管理的，是針對事，不針對人，敏道把這兩個結合起來了：通過事來改人。

稽核的運作有五個關鍵動作：

    第一，稽核任務的形成。我們的生產任務有周計劃、日計劃，我們的稽核也要有周計劃、日計劃。所以稽核檢查不是直接拿著流程就去查，這種隨機的沒有計劃的檢查是不行的。稽核任務必須明確：我這一周要查什么？我這一天要查什么？要在一張表上明確體現。 

    第二，稽核的動作必須標準化，要有嚴格的作業指導書。我們的稽核控制卡就是稽核檢查的作業指導書： 查哪里？什么地方查？查誰？什么時間查？這些在作業指導書（稽核控制卡）上都要有明確的規定，所以要把稽核工作標準化。

    第三，稽核的結果，要及時的總結和公示。稽核控制卡有了，稽核任務有了，那么稽核的情況怎么樣？必須公示。我們公示和總結的表單有：《稽核檢查表》、《稽核戰報》、《稽核日志》，這是我們最主要的總結和公示方式。其中稽核戰報、稽核檢查表一定要公布。在工廠的宣傳欄上，稽核日志一定要交給老板或者老總，老板或者老總一定要每天看稽核日志。別的或許可以不看，稽核日志必須看，因為各種問題都在稽核日志當中，所以不看稽核日志的老板很難當好老板。

    第四，稽核發現重大問題必須做案例分析。這是稽核動作里最重要的動作，為什么呢？因為如果只是每天查，每天公布，不足以觸動人，只有把一個點上的問題拿來大家攤開看，才能夠真正的震撼人。

我們企業的問題不是我們不知道，而是我們都能夠置若罔聞。我們的質量問題是怎么發生的？往往就是一級級的管理者睜只眼閉只眼，多一事不如少一事造成的，我們就需要把這一級級的管理者如何不作為的事實展示出來，觸動大家，才可能讓企業發生改變。

    我們好多企業的質量問題，動太多的腦筋是沒有必要的，做太深刻的分析是沒有必要的，想多了根本就沒有用。

    怎么解決呢？圍追堵截！讓每一個做事的人都受到嚴格的監督，前面做，后面查，層層把關，把動作完全做到位，品質問題就能大幅改善。誰不把關，我們就在案例分析中把他揪出來，讓他面對大家，久而久之，就能形成巨大的壓力，讓每一個人都覺得必須做好，這就是案例分析的好處。

    案例分析是全員發動的最好方式，我們很多企業搞稽核，搞的悶聲悶氣，一兩個人在搞，一兩個人知道，結果效果很差。要把稽核做好怎么辦？全員發動。