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    蘭利平:零道雜談之實踐互動02
    2016-01-20 12733

    學員:如何看待當下品牌商或零售商推動的【創業型店長】項目?

    這個問題看似簡單,其實蘊藏很多零售管理的邏輯!為什么近年【打造創業型店長】成為眾多老板追逐的對象?也成為各咨詢培訓公司屢試不爽的法寶呢?假如存在就是合理,那這樣的創業型店長與柳井正口中的【店長是經營的主角】有何區別嗎?在優衣庫踐行【店長是最高的經營者】理念中,是否就是我們當下各位老板在培訓中學到的所謂“要有對賭的意識”、“要有主動的心態”呢?


    指鹿為馬,往往說的是顛倒黑白、混淆是非,而當下行業中所謂五花八門的【創業型店長】方案卻剛好有點相似。固然不缺乏成功的案例,但這不就是所謂成功學里鼓吹的標桿效應嗎?君不見安利、平安、雅芳等直銷行業的年度盛會中那些衣冠楚楚的主角,分享都是個人如何卓越的銷售圣經,于是引得眾信徒無不頂禮膜拜!我并非是要一棍子打死這個項目的好處,而是希望通過筆者的分析,我們能從中更好優化或尋求新的思路來進行推動零售。現代版的員工激勵,邏輯思維不妨學習《喬家大院》中喬致庸的做法:方案固然重要,但根本還是在選才、用人之后才進行的升華,否則只是一頁好看的紙罷了。


    時下眾多老板為何需要創業型店長?粗略梳理一下,大致有如下情形:

    其一,是行業內優秀人才難以培養、難以招募,更加難以留任。很多老板是不但挖不到(或引申為‘吸引’)別人家優秀的人才,甚至連自家半桶水的都留不住,整天都是誠惶誠恐的。再加上現在聽課的意識加強,得到的都是這么一句名言“你可以不學習,但你的對手不會拒絕學習”,稍微轉換就變成“你可以不推創業型店長機制,但你的對手會快速推動”。于是,做方案、推方案就變成了工作的核心。這就形成了人才【培養】的捷徑,也是各空降職業經理人熱衷的獨門武器,簡單、快捷,至于高不高效倒是其次。


    其二,是行業逐漸從成熟階段發展到停滯或是局部衰退階段。以往每年的生意有好的發展預期,市場也有多層次發展需求,故企業整體經營成效都顯示出“欣欣向榮”的景象。當突然面對庫存壓力、關店壓力、業績下滑壓力,甚至出現經營虧損壓力,大家就會急于想從行業的“沼澤地”抽身。但其它項能力打造又非是“一日之寒”,如商品能力的形成、終端運營能力的形成、品牌的市場影響力形成。在此情況下,【人定勝天】的毛澤東思想就開始浮現,老板們堅信“不怕做不到就怕想不到”,有條件要上沒條件也要創造條件上。【創業型店長】項目于是,如雨后春筍,應運而生!


    其三,是讓部分一線努力的人員看到了內心原本只是一閃而過投機的機會。說這話估計得罪一片,原本是用眾多,想想還是部分來得含蓄。什么是創業型店長呢?有些品牌是說大家鑒定“友好協議”,如店長投入一部分錢,設定雙方認同的營運目標,達成就給予一定的超額獎勵(應該是蠻誘惑力的),反之就象征性扣點錢;也有品牌是“單邊協議”,干脆來得更簡單,什么都不需要店長投入,完不成目標是不獎不罰,反之有個挑戰的大紅包,這樣天上掉餡餅的事誰不干吶?當然還有些品牌是“共榮共贏”,只要給企業掙錢啦就享受分紅,如果原本是虧損的減虧也給于分紅,這下讓我等從業者終于感慨“天下烏鴉不一定黑”,老板還是英明的老天是公平的!


    粗略分析后,我們再回頭看看優衣庫的一些想法、做法,權當參照物:

    1、1998年,優衣庫在日本深陷業績下降的窘境,柳井正發起一場改革,其中一項就是“經營不應以公司總部為主導,而應以門店為中心;店長是公司主角”。在中國優衣庫,有40%的店長是從員工升遷上來,收入是店員的10倍甚至更多。”阿藍點評:收入差距拉開了,強調了店長的核心貢獻值,說明“多勞多得”不論是在資本主義社會,還是社會主義社會都是有市場地位的。


    2、1998年7月,日本優衣庫(UNIQLO)公司調整總部組織架構,全國分14個大區,設大區經理各一名;大區之下每個地區設地區主管,管理若干門店,形成對門店的全力支持。然后于1999年2月推出“超級明星(SS)店長”制度,經總裁面試后確定16名首批人員名單,賦予以下權力:根據當地門店的地理位置、客源層次,自行調整和決定訂貨量,可以自我決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單印制等。地區經理變為“主管”,對店長予以協助,建議和支持。同時獎金與績效掛鉤,獎金標準從0到最高的3000萬日元,拿多拿少,完全取決于店長自己努力。阿藍點評:總裁參與終極面試?當下很多品牌商老板會這么做嗎?能這么做嗎?熟悉嗎?我們的多和少設置的極限又是多少呢?


    3、店鋪和總部不是上下級關系,而是雙向對等關系;在做生意方面,門店是主角,總部是處于支持地位的配角。柳井正賦予“店長”新的定義:“在門店這樣一個工作場所,運用你的能力,增加附加值。” 阿藍點評:焦點就是店長運用自己的能力,增加附加值。而改變總部和店鋪的傳統上下級關系,將是當下眾多品牌最大的挑戰,因為所見之處好像都是盛行官僚作風。


    4、遵守最低限度的公司經營原則,其他一切由店長自己裁決,店長用自己的思想和方法來經營店鋪,像“一個獨立自尊的生意人”,這場柳井正主導的優衣庫“ABC”運動,無疑是對以往所有經營模式的一次徹底的革命,顛覆傳統的低效率低收入的零售業形象,取而代之的是高效率、高收入的“低科技企業”。 阿藍點評:遵守最低限度的公司經營原則,這一條的核心是我們的品牌有建立這樣的最基本的【經營原則】嗎?


    5、優秀的店長永遠是稀缺的少數。成為出類拔萃的店長需要經年累月,即便八成熟,那也至少要2-3年的歷練。所以臨淵羨魚,不如退而結網,管理培訓生的招募、新老傳幫帶、儲備店長計劃、機制創新勢在必行。實質上講,門店本身就應該是一個具有自主性的獨立體。阿藍點評:人才梯隊建設不是一蹴而成的,也不是一個簡單的激勵所能改變現狀。任何一種激進的做法都不過是管理者在逃避責任,或是應對所謂績效考核的權宜之計。


    6、柳井正說,店長應該是公司員工職務級別的終極目標,并非短期和過渡行為。店長必須是最高職位,如果能夠勝任全部工作,收入就應該高過在總部的人。阿藍點評:這句話相信擊中很多品牌公司的命門,看上去推動創業型店長是個偉大的創舉,但背后的支持體系、組織架構、零售理念不改變,最后發現不過就是一場造勢運動罷了。
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