學員：如何看待當下品牌商或零售商推動的【創業型店長】項目？

這個問題看似簡單，其實蘊藏很多零售管理的邏輯！為什么近年【打造創業型店長】成為眾多老板追逐的對象？也成為各咨詢培訓公司屢試不爽的法寶呢？假如存在就是合理，那這樣的創業型店長與柳井正口中的【店長是經營的主角】有何區別嗎？在優衣庫踐行【店長是最高的經營者】理念中，是否就是我們當下各位老板在培訓中學到的所謂“要有對賭的意識”、“要有主動的心態”呢？

指鹿為馬，往往說的是顛倒黑白、混淆是非，而當下行業中所謂五花八門的【創業型店長】方案卻剛好有點相似。固然不缺乏成功的案例，但這不就是所謂成功學里鼓吹的標桿效應嗎？君不見安利、平安、雅芳等直銷行業的年度盛會中那些衣冠楚楚的主角，分享都是個人如何卓越的銷售圣經，于是引得眾信徒無不頂禮膜拜！我并非是要一棍子打死這個項目的好處，而是希望通過筆者的分析，我們能從中更好優化或尋求新的思路來進行推動零售。現代版的員工激勵，邏輯思維不妨學習《喬家大院》中喬致庸的做法：方案固然重要，但根本還是在選才、用人之后才進行的升華，否則只是一頁好看的紙罷了。

時下眾多老板為何需要創業型店長？粗略梳理一下，大致有如下情形：

其一，是行業內優秀人才難以培養、難以招募，更加難以留任。很多老板是不但挖不到（或引申為‘吸引’）別人家優秀的人才，甚至連自家半桶水的都留不住，整天都是誠惶誠恐的。再加上現在聽課的意識加強，得到的都是這么一句名言“你可以不學習，但你的對手不會拒絕學習”，稍微轉換就變成“你可以不推創業型店長機制，但你的對手會快速推動”。于是，做方案、推方案就變成了工作的核心。這就形成了人才【培養】的捷徑，也是各空降職業經理人熱衷的獨門武器，簡單、快捷，至于高不高效倒是其次。

其二，是行業逐漸從成熟階段發展到停滯或是局部衰退階段。以往每年的生意有好的發展預期，市場也有多層次發展需求，故企業整體經營成效都顯示出“欣欣向榮”的景象。當突然面對庫存壓力、關店壓力、業績下滑壓力，甚至出現經營虧損壓力，大家就會急于想從行業的“沼澤地”抽身。但其它項能力打造又非是“一日之寒”，如商品能力的形成、終端運營能力的形成、品牌的市場影響力形成。在此情況下，【人定勝天】的毛澤東思想就開始浮現，老板們堅信“不怕做不到就怕想不到”，有條件要上沒條件也要創造條件上。【創業型店長】項目于是，如雨后春筍，應運而生！

其三，是讓部分一線努力的人員看到了內心原本只是一閃而過投機的機會。說這話估計得罪一片，原本是用眾多，想想還是部分來得含蓄。什么是創業型店長呢？有些品牌是說大家鑒定“友好協議”，如店長投入一部分錢，設定雙方認同的營運目標，達成就給予一定的超額獎勵（應該是蠻誘惑力的），反之就象征性扣點錢；也有品牌是“單邊協議”，干脆來得更簡單，什么都不需要店長投入，完不成目標是不獎不罰，反之有個挑戰的大紅包，這樣天上掉餡餅的事誰不干吶？當然還有些品牌是“共榮共贏”，只要給企業掙錢啦就享受分紅，如果原本是虧損的減虧也給于分紅，這下讓我等從業者終于感慨“天下烏鴉不一定黑”，老板還是英明的老天是公平的！

1、1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。在中國優衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。”阿藍點評：收入差距拉開了，強調了店長的核心貢獻值，說明“多勞多得”不論是在資本主義社會，還是社會主義社會都是有市場地位的。

2、1998年7月，日本優衣庫（UNIQLO）公司調整總部組織架構，全國分14個大區，設大區經理各一名；大區之下每個地區設地區主管，管理若干門店，形成對門店的全力支持。然后于1999年2月推出“超級明星（SS）店長”制度，經總裁面試后確定16名首批人員名單，賦予以下權力：根據當地門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量，可以自我決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單印制等。地區經理變為“主管”，對店長予以協助，建議和支持。同時獎金與績效掛鉤，獎金標準從0到最高的3000萬日元，拿多拿少，完全取決于店長自己努力。阿藍點評：總裁參與終極面試？當下很多品牌商老板會這么做嗎？能這么做嗎？熟悉嗎？我們的多和少設置的極限又是多少呢？

3、店鋪和總部不是上下級關系，而是雙向對等關系；在做生意方面，門店是主角，總部是處于支持地位的配角。柳井正賦予“店長”新的定義：“在門店這樣一個工作場所，運用你的能力，增加附加值。” 阿藍點評：焦點就是店長運用自己的能力，增加附加值。而改變總部和店鋪的傳統上下級關系，將是當下眾多品牌最大的挑戰，因為所見之處好像都是盛行官僚作風。

4、遵守最低限度的公司經營原則，其他一切由店長自己裁決，店長用自己的思想和方法來經營店鋪，像“一個獨立自尊的生意人”，這場柳井正主導的優衣庫“ABC”運動，無疑是對以往所有經營模式的一次徹底的革命，顛覆傳統的低效率低收入的零售業形象，取而代之的是高效率、高收入的“低科技企業”。 阿藍點評：遵守最低限度的公司經營原則，這一條的核心是我們的品牌有建立這樣的最基本的【經營原則】嗎？

5、優秀的店長永遠是稀缺的少數。成為出類拔萃的店長需要經年累月，即便八成熟，那也至少要2-3年的歷練。所以臨淵羨魚，不如退而結網，管理培訓生的招募、新老傳幫帶、儲備店長計劃、機制創新勢在必行。實質上講，門店本身就應該是一個具有自主性的獨立體。阿藍點評：人才梯隊建設不是一蹴而成的，也不是一個簡單的激勵所能改變現狀。任何一種激進的做法都不過是管理者在逃避責任，或是應對所謂績效考核的權宜之計。