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蘭利平:零道雜談之實踐互動03

營銷管理

2016-01-20 12673

學(xué)員：如何看待【海瀾之家】商業(yè)模式對傳統(tǒng)鞋服批發(fā)、零售行業(yè)影響？

首先我們得承認(rèn)海瀾之家?guī)Ыo行業(yè)的一股正面氣息，因為之前我們這個行業(yè)的經(jīng)營都是純生意人模式，經(jīng)營利潤都是向【內(nèi)求】，靠雙邊的政策博弈和市場大勢進行。當(dāng)大環(huán)境不好或有更新的商業(yè)模式出現(xiàn)時，雙邊原本看上去是緊密的【合作伙伴】關(guān)系，最終卻是出現(xiàn)“大難臨頭各自飛”的悲情。筆者四年前就曾撰文淺析海瀾之家商業(yè)模式，而在2013年初做某品牌全國巡回培訓(xùn)時，也就其終端數(shù)據(jù)表現(xiàn)進行深入分享。之所以會對海瀾之家品牌情有獨鐘的關(guān)注，還得緣起行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)奪人眼球的ITAT品牌。

ITAT始創(chuàng)于2004年，到2008年時已號稱是中國服裝百貨最大連鎖機構(gòu)，而彼時的海瀾之家才剛出茅廬。之所以ITAT能夠橫空出世并引人矚目，有兩方面原因，一是其創(chuàng)始人歐通國，二是其闡述的商業(yè)模式和經(jīng)營理念。說起歐通國，可是服裝界的大佬，比起閩派、浙派服飾品牌老板絲毫不遜色，在1990年就已創(chuàng)建高端男裝品牌【金盾】。在還沒有品牌觀念的90年代初，金盾號稱是唯一的也是全國最大的連鎖品牌，1998年成功在聯(lián)交所上市。即時后面因為經(jīng)營不善等諸多原因?qū)е卤皇召徍屯耸校駷橹梗谒拇ā⒑薄⒑幽稀⒑颖钡?a target="_blank" style="color: black;" >市場，仍有很多店鋪掛著【金盾】品牌在銷售貼牌貨，且銷售額之高還是非常讓人詫異的。對于這樣業(yè)界傳奇式人物創(chuàng)建的ITAT品牌，自然就愈發(fā)吸引人的眼球。

ITAT創(chuàng)建的時候，和海瀾之家發(fā)展的背景有點相似。當(dāng)時中國服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)劇增，一大批中小企業(yè)想轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)而苦于沒有品牌和渠道，生產(chǎn)能力過剩，又交不起商場入場費;另一方面，在過去幾年中國地產(chǎn)瘋狂擴張中，出現(xiàn)了一大批空置的商業(yè)物業(yè)，業(yè)主沒有發(fā)展商業(yè)的實力和專業(yè)背景。在此情況下，歐通國看到了巨大的商機：如果自己成立一個品牌，通過整合物業(yè)資源、商品資源，組建一個團隊進行運營，這不是一個非常大的市場嗎？其后ITAT通過收購了兩家掌握大量品牌的香港公司，獲得了大約300多個品牌，找到眾多當(dāng)時閑置產(chǎn)能的生產(chǎn)廠家供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)貼牌供貨，通過渠道拓展找到場地提供商負(fù)責(zé)提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營管理。三方共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動場租風(fēng)險，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT承擔(dān)推廣費用和工資。只有銷售出去的貨物才給供貨商結(jié)款，總銷售額按比例分成，廠家占54%~60%，物業(yè)業(yè)主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%，之間的浮動要看市場級別及所屬物業(yè)的競爭力進行調(diào)節(jié)。

ITAT這個商業(yè)模式，從今天來看依然不過時，甚至我相信很多天才老板靈光一現(xiàn)想到的也是這個方案，未來甚至不排除還會有人采用這個商業(yè)模式。如果讀者仔細(xì)思考和對比，不難發(fā)現(xiàn)【海瀾之家】的商業(yè)模式也有幾分神似，只不過是有些變種罷了。對比一下ITAT的商業(yè)邏輯，其商業(yè)模式的邏輯結(jié)構(gòu)非常簡單：一是開店原始投入成本極低，開一家分店的成本自己幾乎都不用投入，從而可以在短時間內(nèi)爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。ITAT甚至宣稱：即便銷量不好，ITAT既不需要承擔(dān)庫存成本，也不需要承擔(dān)固定的地租壓力，只要分成之后剩下來的銷售收入能覆蓋員工工資和基本運營費用，這個店便有盈余。看似完美的商業(yè)模式受到藍(lán)山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的追捧，先后兩輪注資1.2億美元。看到這，大家或許就明白作為晚輩的海瀾之家為何能超越前輩并取得成功了。

ITAT的沒落，其實就是服飾產(chǎn)業(yè)過度資本化的縮影，今天有多少家品牌和企業(yè)因為為了上市而倒在上市的路上。2004年9月開出首家店，到年底8家店，實現(xiàn)銷售收入546萬元。2005年，開店68家，銷售額達到1.79億元。2006年，通過在公司內(nèi)部和供貨商中發(fā)行2億股股票，成功募集4000多萬元。2006年11月，藍(lán)山資本向ITAT投入首筆5000萬美元資金。2007年3月，藍(lán)山資本、摩根斯坦利和CITADEL聯(lián)合投入7000萬美元。有了這筆錢，ITAT一改先前小心謹(jǐn)慎的開店作風(fēng)迅速擴張，2007年初門店擴張到了240家，而到了2008年5月，ITAT門店擴張到了780多家。悲劇就在于2008年3月，被港交所連續(xù)三次否決IPO申請后，其所有的管理問題、內(nèi)部矛盾一下爆發(fā)出來，先是大面積裁員，其后就是頻繁關(guān)店，僅四個月全國關(guān)店數(shù)就超過50%。而隨后引來的就是供應(yīng)商貨款被拖欠，訴訟官司不斷。假如時光能倒流的話，我想有很多悲劇都可避免，說不定今天我們暢想的就是ITAT而不是海瀾之家了。

如為追求上市，盲目的廣告投放、不合格店鋪的開設(shè)、缺少運營體系支撐的管理、供應(yīng)鏈關(guān)系處理僵化、團隊建設(shè)跟不上等。這些都是追求資本最大化的苦果，原本是吸引別人上網(wǎng)的，結(jié)果自己一頭栽進去。只是這些行業(yè)的警示錄，不知道是否會得到海瀾之家品牌的重視。因為從海瀾之家公布的數(shù)據(jù)來看，其當(dāng)下也是堪稱典范、光彩奪目：連續(xù)四年平均每年新開店600家，截止到2013年末海瀾之家主品牌擁有2900家店；過去的五年間，銷售額從2009年的18.83億元增長到2013年的71.5億元，近4倍的增長率；盈利能力也是非常強，2013年盈利高達13.5億元，利潤率高達18.88%，讓同行也是望塵莫及。按媒體報道的2013年銷售流水超過120億元來看，單店的平均銷售流水額也高達375萬元（含副品牌，但未考慮當(dāng)年新開680家店拉低部分業(yè)績，因為不足年銷售且都在培養(yǎng)期）。

海瀾之家此前在資產(chǎn)重組時，承諾2013-2016年扣非后歸屬于母公司的凈利潤分別為12.1億、14.7億、17.1億和19.1億元,對應(yīng)凈利潤同比增速分別為42%、21%、16%和12%，這個數(shù)據(jù)是非常驚人的。公司在解釋業(yè)績表現(xiàn)逆勢增長主要來自其獨特的商業(yè)模式和品牌定位。(1)國內(nèi)經(jīng)濟整體減速背景下,城鄉(xiāng)居民可消費收入增速大幅放緩,而低收入人群收入增速高于高收入人群,服飾消費需求顯著分化,高性價比產(chǎn)品更受青睞。(2)平價定位下的規(guī)模快速擴張帶來顯著的成本優(yōu)勢,從而強化公司平價優(yōu)勢,為公司產(chǎn)品進一步提高性價比提供空間。公司采購規(guī)模大,較同類公司采購成本更低,且銷售層級扁平,2.5倍加價倍率遠(yuǎn)低于其他同行品牌.(3)終端管理優(yōu)勢,單店店效高。加盟店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,公司實際控制終端零售保障終端運營的高效透明。(4)特定歷史背景下形成的“供應(yīng)商賒銷模式加盟商的類直營管理模式”已經(jīng)具備較高壁壘,同行很難模仿。