學員：如何看待【海瀾之家】商業模式對傳統鞋服批發、零售行業影響？

首先我們得承認海瀾之家帶給行業的一股正面氣息，因為之前我們這個行業的經營都是純生意人模式，經營利潤都是向【內求】，靠雙邊的政策博弈和市場大勢進行。當大環境不好或有更新的商業模式出現時，雙邊原本看上去是緊密的【合作伙伴】關系，最終卻是出現“大難臨頭各自飛”的悲情。筆者四年前就曾撰文淺析海瀾之家商業模式，而在2013年初做某品牌全國巡回培訓時，也就其終端數據表現進行深入分享。之所以會對海瀾之家品牌情有獨鐘的關注，還得緣起行業內曾經奪人眼球的ITAT品牌。

ITAT始創于2004年，到2008年時已號稱是中國服裝百貨最大連鎖機構，而彼時的海瀾之家才剛出茅廬。之所以ITAT能夠橫空出世并引人矚目，有兩方面原因，一是其創始人歐通國，二是其闡述的商業模式和經營理念。說起歐通國，可是服裝界的大佬，比起閩派、浙派服飾品牌老板絲毫不遜色，在1990年就已創建高端男裝品牌【金盾】。在還沒有品牌觀念的90年代初，金盾號稱是唯一的也是全國最大的連鎖品牌，1998年成功在聯交所上市。即時后面因為經營不善等諸多原因導致被收購和退市，但迄今為止，在四川、湖北、河南、河北等市場，仍有很多店鋪掛著【金盾】品牌在銷售貼牌貨，且銷售額之高還是非常讓人詫異的。對于這樣業界傳奇式人物創建的ITAT品牌，自然就愈發吸引人的眼球。

ITAT創建的時候，和海瀾之家發展的背景有點相似。當時中國服裝外貿面臨的挑戰劇增，一大批中小企業想轉向內貿而苦于沒有品牌和渠道，生產能力過剩，又交不起商場入場費;另一方面，在過去幾年中國地產瘋狂擴張中，出現了一大批空置的商業物業，業主沒有發展商業的實力和專業背景。在此情況下，歐通國看到了巨大的商機：如果自己成立一個品牌，通過整合物業資源、商品資源，組建一個團隊進行運營，這不是一個非常大的市場嗎？其后ITAT通過收購了兩家掌握大量品牌的香港公司，獲得了大約300多個品牌，找到眾多當時閑置產能的生產廠家供應商負責生產貼牌供貨，通過渠道拓展找到場地提供商負責提供物業場所，而ITAT則全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資。只有銷售出去的貨物才給供貨商結款，總銷售額按比例分成，廠家占54%~60%，物業業主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%，之間的浮動要看市場級別及所屬物業的競爭力進行調節。

ITAT這個商業模式，從今天來看依然不過時，甚至我相信很多天才老板靈光一現想到的也是這個方案，未來甚至不排除還會有人采用這個商業模式。如果讀者仔細思考和對比，不難發現【海瀾之家】的商業模式也有幾分神似，只不過是有些變種罷了。對比一下ITAT的商業邏輯，其商業模式的邏輯結構非常簡單：一是開店原始投入成本極低，開一家分店的成本自己幾乎都不用投入，從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢。ITAT甚至宣稱：即便銷量不好，ITAT既不需要承擔庫存成本，也不需要承擔固定的地租壓力，只要分成之后剩下來的銷售收入能覆蓋員工工資和基本運營費用，這個店便有盈余。看似完美的商業模式受到藍山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的追捧，先后兩輪注資1.2億美元。看到這，大家或許就明白作為晚輩的海瀾之家為何能超越前輩并取得成功了。

ITAT的沒落，其實就是服飾產業過度資本化的縮影，今天有多少家品牌和企業因為為了上市而倒在上市的路上。2004年9月開出首家店，到年底8家店，實現銷售收入546萬元。2005年，開店68家，銷售額達到1.79億元。2006年，通過在公司內部和供貨商中發行2億股股票，成功募集4000多萬元。2006年11月，藍山資本向ITAT投入首筆5000萬美元資金。2007年3月，藍山資本、摩根斯坦利和CITADEL聯合投入7000萬美元。有了這筆錢，ITAT一改先前小心謹慎的開店作風迅速擴張，2007年初門店擴張到了240家，而到了2008年5月，ITAT門店擴張到了780多家。悲劇就在于2008年3月，被港交所連續三次否決IPO申請后，其所有的管理問題、內部矛盾一下爆發出來，先是大面積裁員，其后就是頻繁關店，僅四個月全國關店數就超過50%。而隨后引來的就是供應商貨款被拖欠，訴訟官司不斷。假如時光能倒流的話，我想有很多悲劇都可避免，說不定今天我們暢想的就是ITAT而不是海瀾之家了。

如為追求上市，盲目的廣告投放、不合格店鋪的開設、缺少運營體系支撐的管理、供應鏈關系處理僵化、團隊建設跟不上等。這些都是追求資本最大化的苦果，原本是吸引別人上網的，結果自己一頭栽進去。只是這些行業的警示錄，不知道是否會得到海瀾之家品牌的重視。因為從海瀾之家公布的數據來看，其當下也是堪稱典范、光彩奪目：連續四年平均每年新開店600家，截止到2013年末海瀾之家主品牌擁有2900家店；過去的五年間，銷售額從2009年的18.83億元增長到2013年的71.5億元，近4倍的增長率；盈利能力也是非常強，2013年盈利高達13.5億元，利潤率高達18.88%，讓同行也是望塵莫及。按媒體報道的2013年銷售流水超過120億元來看，單店的平均銷售流水額也高達375萬元（含副品牌，但未考慮當年新開680家店拉低部分業績，因為不足年銷售且都在培養期）。

海瀾之家此前在資產重組時，承諾2013-2016年扣非后歸屬于母公司的凈利潤分別為12.1億、14.7億、17.1億和19.1億元,對應凈利潤同比增速分別為42%、21%、16%和12%，這個數據是非常驚人的。公司在解釋業績表現逆勢增長主要來自其獨特的商業模式和品牌定位。(1)國內經濟整體減速背景下,城鄉居民可消費收入增速大幅放緩,而低收入人群收入增速高于高收入人群,服飾消費需求顯著分化,高性價比產品更受青睞。(2)平價定位下的規模快速擴張帶來顯著的成本優勢,從而強化公司平價優勢,為公司產品進一步提高性價比提供空間。公司采購規模大,較同類公司采購成本更低,且銷售層級扁平,2.5倍加價倍率遠低于其他同行品牌.(3)終端管理優勢,單店店效高。加盟店所有權和經營權分離,公司實際控制終端零售保障終端運營的高效透明。(4)特定歷史背景下形成的“供應商賒銷模式 加盟商的類直營管理模式”已經具備較高壁壘,同行很難模仿。

希望海瀾之家品牌一路走好，真正實現中國的優衣庫夢想！

還是之前那句話，未來鞋服行業，是無零售不品牌！