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    蘭利平:零道雜談之實踐互動01
    2016-01-20 12730

    學員:如何看待品牌商一方面提倡理性訂貨,另一方面又給予高壓指標?

    此問題咋看一下是非常矛盾的,但思考一下又是不無道理。人的行為都是在理性和感性中糾纏不清的,不同的事件背景會做出不同的評判,哪怕是針對同一個人、同一件事!在近年品牌營銷活動中,類似的問題還是層出不窮。一方面是品牌商看到終端客戶實際經營情況,理性告訴自己不能再這么玩了!另一方面回到總部看財務報表開高層會議,發現任由事件發展也是不行的!因為在當下大環境不好的情況下,一部分客戶是真受不了,還有一部分客戶是非理性行為。這種非理性行為體現在現實中就是關掉低效或培養期的店,訂貨會少下期貨訂單,或是盲目轉向投資等。并非是客戶層級不夠,或是小農思想,在股票市場房地產市場,這樣的情形天天發生。房價股價下跌的時候,我們是不會去購買的,因為我們相信還會再跌;反之房價股價上漲的時候,我們會急著去購買,因為我們受不了持續的上漲。所謂的莊家或贏家,大部分采取的都是反向操作策略,并攫取了大部分的財富。5%的富人,擁有80%的社會財富就顯得不足為怪了!


    經常作為決策者或培訓顧問,也是時常面臨上述的問題。老師,你覺得大環境或行業環境什么時候轉暖?老師,你看一下我當下的情況是適合換品牌還是換行業?老師,你認為我們品牌總部做的這些政策決策目標有道理嗎?老師,我當下的團隊問題很大員工都不行怎么辦?但凡有這些問題的客戶或學員,其實往往內心都有成熟的想法或已做決定,詢問無非是驗證自己的內心判斷。從外在的角度而言,這是非常危險的,因為一項重大經營決策在沒有厘清自身的具體情況就決定了,本身就是一個風險。猶如經常開個玩笑,所有的老板都非常質疑自身的薪酬體系是否好,每年都希望改一改調一調,不然經營管理過程中就少了些什么。可繞了幾圈,最后收集到案例還有可能是自己當初分享給別人的那份。變或不變,取決于我們內心,對所做的事是否足夠堅定!


    回到前文的問題,品牌商的變是想在現實和理想中尋求平衡,而加盟商則是想確定的經營成果和不確定的未來當中尋找平衡。兩者之間,看上去沒有什么交集,但卻是利害攸關。如果品牌商對于自身品牌和加盟商的市場,以及經營情況足夠了解,那么下達指標就是必要的。至于指標合理不合理,不是用數據對比,而是同【經營計劃】的活動匹配,即通過采取什么樣的活動能實現雙方共同理解的指標。這當中,我們就不得不重視一個核心崗位人員的工作,那就是【客戶經理】。所謂的客戶經理,不是只做個上傳下達的區域督導,或平時做做報表寫寫出差報告的角色。客戶經理必須是深入一線,與終端加盟商無縫對接,在品牌和市場中承上啟下推動工作。一方面,及時讓客戶了解總部的訊息、規劃、政策和制度,并進行宣導;另一方面則是將市場的經營狀況、客戶狀態、競品動態及時反饋,并進行相應的工作提案,以便總部核心層決策參考。


    那么要如何判斷客戶的指標高還是不高呢?

    經營層面分析:通過對客戶經營近三年的核心數據對比,如商品進銷存情況、店鋪盈虧損益狀況、經營現金流情況的深入剖析。我們可以得知的信息是,客戶是否賺錢?符合客戶投資期望嗎?無論盈虧客戶是否有現金流?當下商品的庫存結構是什么情況?銷售毛利率、折扣符合預期嗎?客戶經營狀況與歷史最高水平落差是多少,與其個人經營設想差距多少?客戶是否有多頭事業投資,經營狀況如何?是否清楚當下其他競品經營的狀況與市場份額排序?客戶的經營思路和理念是否變化,影響可持續的合作關系嗎?當下客戶認為經營最大的障礙是什么?


    管理層面分析:客戶本人是否參與管理,投入的時間占比是多少?現有管理人員的綜合評價(知識、能力、態度、激勵)如何?會員管理類指標部分,新增會員數有多少?有效會員有多少(一年內有消費的)?會員消費占比如何?專賣店是否有完善的運營管理手冊(含商品、財務人力、行政、運營等系統)?相關的運營管理標準是否有在踐行?專賣店是否有落實執行會議系統(3會標準及流程)?專賣店是否有工作管理系統(工作計劃、總結、項目看板)?專賣店團隊建設狀況如何(集體活動、團隊文化、工作氛圍)?


    執行層面分析:團隊成員的穩定性(至少60%員工為一年期以上)?團隊成員的成長性(績效考核達標率90%以上)?專賣店的陳列標準是否到位(手冊執行標準)?專賣店的服務流程和標準是否執行到位(客件數、成交率、試穿率、回頭率;相對數指標)?專賣店開關店流程是否有執行到位(安全與效率)?是否有建立突發事件應急管理手冊(火災、盜竊等)?是否有處理顧客投訴及售后服務手冊?


    上述問題的診斷和盤點,是區域督導開展具體工作的前提,也是和加盟商溝通指標前的必備工作。指標不是自上而下的強權,也不是自下而上的推托,而是企業資源的整合在市場上的終極表現,也是品牌在顧客體驗中價值體現。回首2013,在終端走訪過程中,我們看到的除了庫存積壓的店,也有很多是庫存缺失的店。商品管理的兩個極端,一個是庫存風險,另一個就是缺貨風險。區別就是前者是顯性的風險,后者是隱性的風險。作為大品牌公司,最痛苦的莫過于,老板看到的是缺貨店背后的機會,職業人看到的是積壓店背后的隱患。眾多加盟店只能選擇于兩者之間的平衡,亦或現在和未來的平衡。


    人性之下經常缺失常規的理性,只有感性!
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