在我們的企業實際經營過程中，做為企業營者以績效考核的方式控制員工的績效目標，以員工結果實現的多少來評價和衡量工資的多少，以此方式控制并驅動員工努力工作。
這種方式是基于原始的理想主義，但實際企業管理活動中的績鏟考核現實卻并不如此，哪家企業敢說自己的績效考核做得很成功的？或者說績效考核是真正反應了員工的實際業績的？
先來看看企業的實際現象吧：
現象一：績效考核每月都在搞，但是，要么形式主義，要么人情化，指標數據收集一大堆，可數據全部在造假，員工獎金拿得多，但企業效益和業績并不見增長，最終老板就抱怨：績效考核到底怎么搞？
現象二：每月底績效考核時，企業經常出現“1發表、2打分、3扣錢”的局面。就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作表現、成績進行打分，但缺乏數據的支持。最直接的原因是他們本身就沒有數據，主觀打分就只有人為地制造數據或靠腦袋杜撰一些數據出來糊弄老板或人力資源部了。
現象三：杜撰的分數評價是自己主觀想出來的，但有些人認為這種主觀評價也有它的好處，認為它是一個綜合性的評分。比如360度的考核。這種現象就是：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分數又直接牽涉到每個人的收入，結果大家一起糊弄老板，分數越打越高。因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分了，所以大家越打越高，評價就失去真實性了。通過這種方式進行的考核，大家得到的分數都很高，都能拿到績效獎金。可企業并沒有盈利。
現象四：有些企業有另一種現象：有一些人在老板面前經常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老板就覺得這個人還不錯，一天到晚都在做事。盡管這些人的業績平平，企業最終的業績也沒多大變化，但老板還是給他打了高分。即便不把分數打高，老板的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。分數打高了，老板認為不劃算；分數打低了，這個員工認為不公平，以辭職相威脅。
績效考核為什么會如此糟糕呢？
我們先來分析企業的管理活動吧。
績效考核的評價依據一定要是基于數據，那么數據來自哪里？數據來自員工工作過程的動作；
那么動作來自哪里？動作來自管理流程；
流程又來自哪里？流程來自流程文件；
流程文件來自哪里？流程文件來自現場的動作。（問題核心就在此了）。
嚴格而言，流程文件來員工工作的現場，可事實并不如此。我們看看各企業的ISO文件就知道了，哪家企業敢說自己的ISO文件是基于現場描寫的，相信不會有。如果有也是鳳毛麟角。
ISO是國際通用的管理程序，全世界通行，但為什么在我們中國無法真實應用？原因又在哪里？
原因一：我們中國人不喜歡按規則做事。這基于我們中國有五千年的文明和優久的傳統文化，在我們中國的傳統價值觀里，“人情、面子”最重要。人情面子重的結果就是對規則的淡化，不信看看“中國式過馬路”就是典型例子。
原因二：中國改革開放時間短，不過30余年，對人的職業化訓練基本沒有，在中國改革開放的30余年的企業管理活動里，都是基于專業化訓練而沒有職業化訓練；而ISO是西方的歐美國家制定的管理標準，是基于西方人的管理思維設計的，西方人有100余年的工業化進程（第一次工業革命開始），他們有深厚的職業化訓練的沉甸，社會大眾對規則的意識非常強烈。當一個社會上所有的人都具備規則的意識，事事按規則來做，那么結果就是任何流程制度均能得到有效落實并嚴格遵守。但中國的社會大眾所缺乏的就是“規則意識”，或者說根本就沒有規則意識。ISO標準文件所強調的執行人一定要具備超強的規則意識，必須嚴格按照ISO所描述的過程執行。但可惜那只是西方化的。
原因三：編寫了流程文件就一定會有員工遵照執行，這是我們的一種假想，可事實并不如此。我們企業的流程文件、制度、表格一大堆，以為有了文件化的資料就等于有了規范化的管理，可我們是否想過：規范化的文件并不代表規范化的動作，規范化的動作并不代表有規范化的執行。管理是由流程中的每個細小的動作組成，但我們的員工在企業的實際運作過程中并不會參照規范的文件去做事。原因是：如果員工遵照或者不遵照規范文件執行，誰會知道？如果沒人知道，那么不遵照的話對他來說沒什么壞處，如果遵照的話也沒什么好處，這個時候員工本人就會自問：即然都不知道，我為什么要遵守規則？其實員工并不傻，這是機制的問題，缺乏監督和制約。就如同官員反腐，在沒有大督查機制的查核之下，任何官員皆是“清廉”的一樣。
原因四：我們的流程文件首先是假設人會按照標準文件執行的。但我們的中國人缺乏規則意識，結果就是再好的流程文件也不會按照規則執行。因為中國人是個“重人性、講面子”的國度。規則？哼，那都是做做樣子的。
結論：西方人有100余年的工業化進程，規則意識已深入到每個人的思想中，執行ISO當然不會有問題。但中國人遇事喜歡以人情和面子為重，規則就被淡化，ISO在企業的實施過程中當然就會被大打折扣了。這就是為什么ISO在全世界都有用，唯獨在中國成了擺設的原因。
知道這個根本原因后，我們就不難理解，績效考核我們為什么總是掌握不了數據。
“數據是條鏈，環環要相連”。即數據的發生源從哪里開始，就要到哪里結束。在我們企業的管理活動中，每天都有大量的數據存在，但我們并沒有好好地記錄和分析，而是白白地浪費了。
比如：采購每天購買的原物料回廠，有多少是好的？多少是壞的？有多少是準時回廠的？有多少是未準時回廠的？這些我們都要做好記錄的同時，還要做好統計和分析。今天回廠物料的不良百分率是多少？今天物料回廠的準交率是多少？統計之后形成《日報》，一個星期下來的《日報》統計后形成《周報》，通過四個星期的《周報》統計之后形成《月報》，《月報》就可以用來做為考核的依據了；同時，這些數據可為我們的管理活動做下階段的改善提供參考依據。
再比如：每天員工參加培訓學習，進入課堂有個《簽到表》，但這個《簽到表》并沒有好好地利用并分析。本次課程應到多少人？實到多少人？遲到多少人？早退多少人？曠課多少人？正常出勤學習的有多少人？正常出勤學習的人數百分率是多少等等；本月共有多少次課？哪些人哪些部門的到場率最高？哪些人哪些部門的到場率最低？哪些人的遲到/早退/曠課的頻率最高多等全部做好統計和分析，這就成為了數據，這樣的數據就可以成為我們做管理時的參考依據并用來考核某個員工。同時，這些數據可為我們的管理活動做下階段的改善提供參考依據。
在數據流動過程中，員工沒有形成良好的記錄、統計和分析的習慣時，任何數據都會成為“死數據”，要么被丟棄、要么放在文件夾里不被流轉，別人也無法掌握，也不能做分析做判斷，最終只有一個數字而沒有形成數據。在沒有數據做為依據的考核，企業經營者或人力資源部硬是要搞考核，此時，各部管理者只好拼命地相辦法自己臨時制造一個數據了，但這種人為制造出來的數據做為考核的話，績效考核當然就失去真正的意義了。最終，員工績效獎金拿得多，但企業的實際效益或利潤并沒增長，這也是企業經營者持續推進績效考核但最終卻又困惑的根本原因。
結論：做績效考核時，如果不能鎖定員工的動作，并對動作記錄的數據讓其流動起來，績效考核只是老板們或人力資源部的一廂情愿罷了。
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