在中國企業的中國式管理中，99%的企業人力資源績效管理幾乎都只關注在表面的考核打分，幾乎都只關注結果得到的考核分數是多少，幾乎都只關注這種考核結果能獲得多少的績效獎金。 幾乎不會有人去關注績效過程的規范和績效結果的改善，于是，績效變成無效就成了中國式管理的最明顯特征。
過去幾年中，我曾輔導過多家企業的人力資源管理提升項目，這些企業中，績效達到60分的人是“骨干”，績效能夠達到50分的人是“優秀”，達到40分就算是“合格”了。那么，這些“骨干”欠的40分、“優秀”欠的50分、“合格”所欠的60分就分別是績效改善的重點。但是，大多數企業在這些考核分數出爐后，人力資源部把績效成績單往老板那兒一放，就會認為績效已經完成了，至于這些差異分數反應了什么樣的問題，應該怎樣進行改善？什么時候改善等幾乎就無人過問，直到下次再次發生，然后進入績效無效惡性循環。
其實，績效考核關注的是結果，是評估考核對象“把事做到了什么程度？”，是否做好做到位？是否達成了預訂的績效目標？但在企業中，真正能夠“把事做好做到位”的人幾乎鳳毛麟角。所以，績效無效的情況就成為眾多企業的績效管理頑癥。這時，就一定需要績效對象根據自己績效結果及時做出恰當的績效改善計劃，并限期進行改善和提升。
所以，企業在設計績效考核表時，不妨在后面的說明中加上一條：績效低于80分者必須做出恰當的績效改善計劃，作為懲罰性的管理措施，否則就扣考核總分。這樣，才能讓人主動改善和提升。
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